Culture eats strategy for breakfest

 English version below.

Dieser Blog hat das Thema Lean als Schwerpunkt.

Wie kommt es dann, dass ich hier kaum über Methoden wie 5S, Standards, Kanban oder One-Piece-Flow schreibe? Ist das nicht worum es bei Lean geht?

Meistens schreibe ich ja über Strategien oder Verhaltensweisen von Führungskräften im Lean Umfeld.
Warum?

Schon viele Unternehmen waren bei Toyota und haben sich die Methoden und Tools abgeschaut und versucht sie daheim umzusetzen. Doch nur die wenigstens haben die gleichen Erfolge erzielen können, wie Toyota oder andere "wahre" Lean Unternehmen.

Der Grund hierfür ist, dass nicht die Tools das sind, was Lean ausmacht, sondern die Denk- und Handlungsweise bei Toyota.


Peter Drucker wird das Zitat zugute geschrieben:
"culture eats strategy for breakfest."

Genau das ist der Kernunterschied zwischen Toyota - und anderen Lean-Unternehmen - und denen, die einfach nur die Tools kopieren.

Bei Toyota herrscht die konsequente Denkweise, den Wert für den Kunden steigern zu wollen und hierfür Verschwendung in den Prozessen zu eliminieren.

Alle Tools, Methoden oder Prinzipien entstammen diesem Streben nach maximaler Wertschöfpung.

Deshalb kann jeder Change Prozess nur von der Unternehmensspitze implementiert werden. Sie können zwar einen Ingenieur zu Seminaren und Workshops schicken, oder gar eine Beratung ins Haus holen, wenn Sie aber selber nicht die zugrunde liegenden Grundsätze verstehen, verinnerlichen und auch vorleben, werden Sie nie einen wirklichen Change to Kaizen im Unternehmen erleben.

Über diese Grundsätze habe und werde ich in Zukunft noch einiges schreiben.
Ganz generell gilt einfach die Frage:
"Ist der Kunde bereit hierfür zu zahlen?"

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This blog has it's focus on Lean.

How is it then that I hardly write about Lean methods such as 5S, standards, Kanban or one-piece flow? Isn't that what Lean is all about?

Most of time I write on strategies or behaviors of leaders in a lean environment.
Why?

Many companies travelled to Toyota and tried to copy the methods and tools they've seen there. But only the least have the same success as Toyota or other "true" lean enterprise.

The reason for this is that the tools are not what makes lean. Rather it is the thinking and actions taken by Toyota.

Peter Drucker is attributed the reamark:
"Culture eats strategy for breakfest."

This is precisely the core difference between Toyota - and other Lean companies - and those who simply copy the tools.

At Toyota a consistent mindset prevails to increase the value for the customer and for this purpose to eliminate waste in processes.
All tools, methods or principles come from this pursuit of maximum value creating.

Therefore any change process can only be implemented by the top management. Although you can send an engineer to seminars and workshops, or even get a consulting firm into your company, but if you do not understand and internalize the underlying principles, and also set an example, you will never experience a real change to Kaizen in the company.

I allready wrote on these principles and I will write some more in the future.
Over all  the question is simple:
"Is the customer willing to pay for this?"