Am Montag stellte ich die Behauptung auf, dass das Pull-Prinzip für sich keine Bestände senkt.
Es gibt hierbei aber zwei Probleme:
1. Ihre "wirtschaftliche" Losgröße ist meistens ein Mehrfaches dessen, was der Kunde braucht.
Dies ist meistens dann der Fall, wenn Sie Maschinen und Anlagen im Einsatz haben, für die Sie eine hohe Investition getätigt haben und Ihr Controlling Ihnen nun vorrechnet, dass eine Maschinenstunde so und so viel Euro kostet und Sie es sich deshalb nicht leisten können 50% des Tages nicht auf der Maschine zu produzieren, nur um andauernd zu rüsten.
Um unnötiges Rüsten zu vermeiden, berechnen Sie also meistens nach der "andlerschen Formel" eine "wirtschaftliche Losgröße".
Das Problem dabei ist, dass ein Pull-System nach dem Zwei-Behälter-System oder mittels Kanban erfordert, dass jedes Material am am Kunden zur Verfügung stehen muss. Sind Ihre Lose allerdings so "wirtschaftlich" und damit so groß, dass Sie diese nur alle 4 Wochen produzieren, haben Sie einen 4 Wochenbestand jedes Produktes zwischen den Prozessen als Lagerbestand.
Dies kann deutlich mehr sein, als das, was Sie vorher mit einer klassischen zentralen Push-Steuerung realisieren konnten.
Wenn Sie also ein Pull-System einführen wollen, sollten Sie darauf achten, dass Sie zeitgleich daran arbeiten Ihre Losgrößen zu reduzieren. Hierzu bietet der Lean-Methodenkasten das Werkzeug:
SMED (Single Minute Exchange of Dies) an, das ich in einem anderen Artikel näher erläutern werde.
2. Ihre Auftragsgrößen schwanken so stark, dass Ihr System nicht zu ruhe kommt
Gehen wir mal davon aus, dass Sie Ihre Losgrößen mittlerweile angepasst haben. Sie haben Ihre Rüstzeiten von 4 Stunden auf 30 Minuten reduziert und können somit mehr unterschiedliche Produkte in kleineren Losen fertigen.
Sie haben es auch geschafft, dass Ihre Lieferanten häufiger die Woche in kleineren Mengen anliefern, so dass Sie auf Ihre Außenläger verzichten können und nun alles in Ihr zentrales Lager einlagern können.
Was machen Sie nun, wenn Ihr Kunde mit einem großen Auftrag droht?
Früher konnten Sie aufgrund der hohen Bestände an Material solche Aufträge locker abarbeiten.
Heute haben Sie gar nicht genug Material da. Ihre Kanban-Regelkreise sind auf einen regelmäßigen und gleichmäßigen Verbrauch ausgelegt. Wenn Ihr Fertigwarenlager nun deutlich mehr Produkte eines Typs braucht und die Montage somit angestoßen wird tagelang nur diese eine Variante zu montieren, dann müssen die Vorproduktions Prozesse wieder große Lose fahren. Das Problem dabei ist, dass dann andere Halbwaren nicht gefertigt werden können, die aber von anderen Kunden gebraucht werden.
Wenn Sie dies verhindern wollen, dann legen Sie ihre Zwischenlager zwischen den Prozessen entsprechend groß aus und haben am Ende wieder mehr Bestand als vor der Einführung des Pull-Prinzips.
Das Paradoxe ist, wenn Sie sich ein Fertigwarenlager (die wohl teuerste Lagerart) leisten, mit dem Sie solche Kundenbedarfsschwankungen abpuffern können und so zu sagen "atmen" können, können Sie die Puffer zwischen Ihren Prozessschritten deutlich verkleinern und Sie haben am Ende insgesamt einen deutlich niedrigeren Bestand im Gesamtsystem.
Die Bestände hängen dann nur noch von den Wiederbeschaffungszeiten und den Verbräuchen ab, die sich aus dem Kundentakt ableiten.
Auf diesen Kundentakt werde ich in meinem nächsten Beitrag eingehen.
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On Monday, I put forward the claim that pull principle on itself doesn' lower stocks. There are however two problems here:
1. Your "economic" batch size is usually a multiple of what the customer needs.
This is usually the case when you're using machinery and equipment, which you have made a large investment in. And now your controlling has calculated the machine hours, which are sky-high, and therefore you can't afford it to run it only 50% of the day.
To avoid unnecessary change overs, you calculate a economic lot size-
The problem with this, is that a pull system requires to follow the two-bin system or by means of kanban that each material must be available at the customer's site.
If your lotsize is so "economic" and thus so large that you only have to reproduce every 4 weeks, you'll end up having a 6 weeks stock of EVERY product between your processes.
This can be much more than what you could realize beforehand with a classic central push control.
So if you want to implement a pull system, you should make sure that you are working to reduce your lot size at the same time. For this, the lean tool box provides :
SMED (Single Minute Exchange of Dies) to which I will explain in more detail in another article.
2 Your order sizes vary so much that your system does not come to rest
Let's assume that you have now adjusted your batches. You have reduced your setup time from 4 hours to 30 minutes and can therefore produce more different products in smaller lots.
You have also managed your suppliers to deliver more often in small amounts so that you can eliminate your external warehouses and are able to store everything in your central warehouse.
What do you do, if your client is threatening a large order?
Previously, you could - due to high stocks of material - easy execute on such orders.
Today you do not have enough material on hand. Your Kanban control loops are designed for a regular and consistent consumption. If your finished goods inventory now needs a lot more items of one specific type and therefore assembly is forced to produce only this type for several days, the fabrication processes upstream must drive big lots again. The problem is that other products, which are demanded by other customers, can not be made during this time.
If you want to prevent this from happening, you'll have to put stocks between the processes and you end up with more stock on hand than before the introduction of the pull principle.
The paradox is, if you afford to have a finished goods warehouse (probably the most expensive type of stock), which you can use to buffer such customer demand fluctuations and "breathe" so to speak, you can significantly reduce the buffer between your process steps and you end up with an overall significantly lower stock in the system.
With this installed stocks only depend on the replenishment time and costumer demand, which is shown in Takttime
I will discuss Takttime in my next post.
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On Monday, I put forward the claim that pull principle on itself doesn' lower stocks. There are however two problems here:
1. Your "economic" batch size is usually a multiple of what the customer needs.
This is usually the case when you're using machinery and equipment, which you have made a large investment in. And now your controlling has calculated the machine hours, which are sky-high, and therefore you can't afford it to run it only 50% of the day.
To avoid unnecessary change overs, you calculate a economic lot size-
The problem with this, is that a pull system requires to follow the two-bin system or by means of kanban that each material must be available at the customer's site.
If your lotsize is so "economic" and thus so large that you only have to reproduce every 4 weeks, you'll end up having a 6 weeks stock of EVERY product between your processes.
This can be much more than what you could realize beforehand with a classic central push control.
So if you want to implement a pull system, you should make sure that you are working to reduce your lot size at the same time. For this, the lean tool box provides :
SMED (Single Minute Exchange of Dies) to which I will explain in more detail in another article.
2 Your order sizes vary so much that your system does not come to rest
Let's assume that you have now adjusted your batches. You have reduced your setup time from 4 hours to 30 minutes and can therefore produce more different products in smaller lots.
You have also managed your suppliers to deliver more often in small amounts so that you can eliminate your external warehouses and are able to store everything in your central warehouse.
What do you do, if your client is threatening a large order?
Previously, you could - due to high stocks of material - easy execute on such orders.
Today you do not have enough material on hand. Your Kanban control loops are designed for a regular and consistent consumption. If your finished goods inventory now needs a lot more items of one specific type and therefore assembly is forced to produce only this type for several days, the fabrication processes upstream must drive big lots again. The problem is that other products, which are demanded by other customers, can not be made during this time.
If you want to prevent this from happening, you'll have to put stocks between the processes and you end up with more stock on hand than before the introduction of the pull principle.
The paradox is, if you afford to have a finished goods warehouse (probably the most expensive type of stock), which you can use to buffer such customer demand fluctuations and "breathe" so to speak, you can significantly reduce the buffer between your process steps and you end up with an overall significantly lower stock in the system.
With this installed stocks only depend on the replenishment time and costumer demand, which is shown in Takttime
I will discuss Takttime in my next post.
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