Warum ein Fertigwarenlager den Bestand minimiert

(english version below)

Am Montag stellte ich die Behauptung auf, dass das Pull-Prinzip für sich keine Bestände senkt.
Es gibt hierbei aber zwei Probleme:

1. Ihre "wirtschaftliche" Losgröße ist meistens ein Mehrfaches dessen, was der Kunde braucht.

Dies ist meistens dann der Fall, wenn Sie Maschinen und Anlagen im Einsatz haben, für die Sie eine hohe Investition getätigt haben und Ihr Controlling Ihnen nun vorrechnet, dass eine Maschinenstunde so und so viel Euro kostet und Sie es sich deshalb nicht leisten können 50% des Tages nicht auf der Maschine zu produzieren, nur um andauernd zu rüsten.

Um unnötiges Rüsten zu vermeiden, berechnen Sie also meistens nach der "andlerschen Formel" eine "wirtschaftliche Losgröße".

Das Problem dabei ist, dass ein Pull-System nach dem Zwei-Behälter-System oder mittels Kanban erfordert, dass jedes Material am am Kunden zur Verfügung stehen muss. Sind Ihre Lose allerdings so "wirtschaftlich" und damit so groß, dass Sie diese nur alle 4 Wochen produzieren, haben Sie einen 4 Wochenbestand jedes Produktes zwischen den Prozessen als Lagerbestand.

Dies kann deutlich mehr sein, als das, was Sie vorher mit einer klassischen zentralen Push-Steuerung realisieren konnten.

Wenn Sie also ein Pull-System einführen wollen, sollten Sie darauf achten, dass Sie zeitgleich daran arbeiten Ihre Losgrößen zu reduzieren. Hierzu bietet der Lean-Methodenkasten das Werkzeug:

SMED (Single Minute Exchange of Dies) an, das ich in einem anderen Artikel näher erläutern werde.

2. Ihre Auftragsgrößen schwanken so stark, dass Ihr System nicht zu ruhe kommt

Gehen wir mal davon aus, dass Sie Ihre Losgrößen mittlerweile angepasst haben. Sie haben Ihre Rüstzeiten von 4 Stunden auf 30 Minuten reduziert und können somit mehr unterschiedliche Produkte in kleineren Losen fertigen.

Sie haben es auch geschafft, dass Ihre Lieferanten häufiger die Woche in kleineren Mengen anliefern, so dass Sie auf Ihre Außenläger verzichten können und nun alles in Ihr zentrales Lager einlagern können.

Was machen Sie nun, wenn Ihr Kunde mit einem großen Auftrag droht?

Früher konnten Sie aufgrund der hohen Bestände an Material solche Aufträge locker abarbeiten.

Heute haben Sie gar nicht genug Material da. Ihre Kanban-Regelkreise sind auf einen regelmäßigen und gleichmäßigen Verbrauch ausgelegt. Wenn Ihr Fertigwarenlager nun deutlich mehr Produkte eines Typs braucht und die Montage somit angestoßen wird tagelang nur diese eine Variante zu montieren, dann müssen die Vorproduktions Prozesse wieder große Lose fahren. Das Problem dabei ist, dass dann andere Halbwaren nicht gefertigt werden können, die aber von anderen Kunden gebraucht werden.

Wenn Sie dies verhindern wollen, dann legen Sie ihre Zwischenlager zwischen den Prozessen entsprechend groß aus und haben am Ende wieder mehr Bestand als vor der Einführung des Pull-Prinzips.

Das Paradoxe ist, wenn Sie sich ein Fertigwarenlager (die wohl teuerste Lagerart) leisten, mit dem Sie solche Kundenbedarfsschwankungen abpuffern können und so zu sagen "atmen" können, können Sie die Puffer zwischen Ihren Prozessschritten deutlich verkleinern und Sie haben am Ende insgesamt einen deutlich niedrigeren Bestand im Gesamtsystem.

Die Bestände hängen dann nur noch von den Wiederbeschaffungszeiten und den Verbräuchen ab, die sich aus dem Kundentakt ableiten.

Auf diesen Kundentakt werde ich in meinem nächsten Beitrag eingehen.

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On Monday, I put forward the claim that pull principle on itself doesn' lower stocks. There are however two problems here:

1. Your "economic" batch size is usually a multiple of what the customer needs.

This is usually the case when you're using machinery and equipment, which you have made a large investment in. And now your controlling has calculated the machine hours, which are sky-high,  and therefore you can't afford it to run it only 50% of the day.
To avoid unnecessary change overs, you calculate a economic lot size-
The problem with this, is that a pull system requires to follow the two-bin system or by means of kanban that each material must be available at the customer's site. 
If your lotsize is so "economic" and thus so large that you only have to reproduce every 4 weeks, you'll end up having a 6 weeks stock of EVERY product between your processes.
This can be much more than what you could realize beforehand with a classic central push control.

So if you want to implement a pull system, you should make sure that you are working to reduce your lot size at the same time. For this, the lean tool box provides :

SMED (Single Minute Exchange of Dies) to which I will explain in more detail in another article.

2 Your order sizes vary so much that your system does not come to rest

Let's assume that you have now adjusted your batches. You have reduced your setup time from 4 hours to 30 minutes and can therefore produce more different products in smaller lots.
You have also managed your suppliers to deliver more often in small amounts so that you can eliminate your external warehouses and are able to store everything in your central warehouse.
What do you do, if your client is threatening a large order?
Previously, you could - due to high stocks of material - easy execute on such orders.
Today you do not have enough material on hand. Your Kanban control loops are designed for a regular and consistent consumption. If your finished goods inventory now needs a lot more items of one specific type and therefore assembly is forced to produce only this type for several days, the fabrication processes upstream must drive big lots again. The problem is that other products, which are demanded by other customers, can not be made during this time.
If you want to prevent this from happening, you'll have to put stocks between the processes and you end up with more stock on hand than before the introduction of the pull principle.

The paradox is, if you afford to have a finished goods warehouse (probably the most expensive type of stock), which you can use to buffer such customer demand fluctuations and "breathe" so to speak, you can significantly reduce the buffer between your process steps and you end up with an overall significantly lower stock in the system.
With this installed stocks only depend on the replenishment time and costumer demand, which is shown in Takttime


I will discuss Takttime in my next post.

Auftritt Pull-Prinzipien

Vergangenen Mittwoch schrieb ich über das Push-Prinzip und dessen möglichen und katastrophalen Folgen.
Heute möchte ich euch den "Gegenspieler" etwas genauer präsentieren: Das Pull-Prinzip.

(by asifthebes)

Kurz zusammengefasst, heißt Pull:
"Produziere nur das nach, was der Kunde verbraucht hat und nicht, was du glaubst, dass es der Kunde verbrauchen wird."

Ein Produktionsauftrag wird also nur eingesteuert, wenn der Kunde etwas bestellt und es somit aus dem Lager entnommen wurde. Üblicherweise erfolgt die Meldung über die Entnahme und der Anstoß der Produktion über ein Kanban.

Die wesentlichen Unterschiede zwischen Push und Pull sind:

1. Definierte Vereinbarungen zwischen Kunde und Lieferant
• über das Produktvolumen
• den Modellmix
• die Modell-Sequenz
2. Dezidierte Ressourcenzuordnung zwischen Lager und Lieferant
• wer führt welches Lager,
• wem gehören die Behälter,
• wer ist für welche anderen Ressourcen zuständig
3. Visuelle Kontrollen erleichtern die Einhaltung dieser Vereinbarungen.

Beim Push-Prinzip produziert der Lieferant, was ihm sein Fertigungssteuerer sagt und bringt es dem Kunden, ob er es braucht oder nicht. Da dadurch häufig kein Platz im Lager des Kunden ist, wird das Material irgendwo abgestellt und muss anschließend gesucht und manchmal mehrfach gehandelt werden.

Durch die Vereinbarungen des Pull-Prinzips, ist klar, dass nur produziert werden darf, was der Kunde verbraucht hat. Für dieses Produkt ist dann auch ein Platz im Lager vorhanden, der immer der gleiche ist und somit eventuelle Suchzeiten entfallen.

Bei der Einführung eines Pull-Prinzips kann allerdings dazu führen, dass der Bestand zwischen den Prozessen und im Fertigwarenlager höher sein wird, als er im klassischen Push-Prinzip war.

Ein weiterer Schritt, um eine hohe Lieferfähigkeit bei gleichzeitig geringen Beständen zu realisieren, ist die Einführung kleiner Lose und einer geglätteten Produktion.

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Last Wednesday, I wrote about the push principle and its possible catastrophic consequences.

Today I'd like to present you the "opponent": The pull principle.

Briefly put pull means:
"Produce only what the customer has consumed and not what you think will be consumed by the customer."


A production order is therefore only put into the system if the customer ordered something and it was therefore removed from the warehouse. Usually, a Kanban is used to signal the use of the product and to start production.

The main differences between push and pull are:

1. Defined agreements between customer and supplier
• on product volume,
• model mix,
• model sequence,
2. Dedicated resource allocation between customer and supplier
• who is responsible for which stock,
• who owns the containers used,
• who is responsible for what other resources,
3. Visual inspection facilitate compliance with these agreements.

Producing according to push, the supplier is making parts, which he got orders for from his scheduling department and provides them to his customer whether he needs it or not. Since the parts aren't needed at the time the supplier is delivering, there is often no place in the customer's warehouse so the parts have to be placed somewhere else. When needed they have to be searched for as they aren't where they are supposed to be.

Through the arrangements of the pull principle, it is clear that you're only allowed to produce, what the customer has already consumed. A space in the warehouse is then available for this product, which is always the same, thus eliminating any search times.

Introducing a pull system, however, can cause the stock between the processes and the finished goods to raise. This is because you'll have to stock every item in your parts list near your consuming process, which wasn't done before.

If you introduce a pull system and let your batches the same they were before, you'll end up needing more space and more warehouses.

So a further step to realize a high delivery capability with simultaneously low stocks, the introduction of small lots and a smoothed production are mandatory.

Das Push-Prinzip und seine Folgen

Push führt zu Stress.... (by ortonesque)

Push beschreibt ein Prinzip, wie sich Material und damit verbundene Informationen durch einen Prozess bewegen.

Üblicherweise wird von einer zentralen Steuerungseinheit aufgrund von Kundennachfrageprognosen festgelegt, was, wie viel und wann jeder Prozessschritt zu fertigen hat. Diese Prognosen basieren auf Vergangenheitswerten und vagen Kundenbedarfen, die miteinander verrechnet werden und als "reale" Bedarfe in das System eingespeißt werden.

Die einzelnen Prozessschritte wissen oftmals nicht, welches Material und wie viel davon der nachfolgende Prozesspartner benötigt. Sie fertigen einfach ihre Aufträge nach deren Eintreffen ab.

Da das Wechseln von einem Produkt auf das andere - Rüstzeit - häufig sehr lange dauert und sich negativ auf die Produktivität des Prozessschrittes auswirkt, wird versucht möglichst große Lose zu fertigen, am besten im Bereich eines Monatsbedarfes.

Aufgrund der gestiegenen Kundenwünsche und damit einhergehender Variantenvielfalt, fällt es den Unternehmen allerdings zunehmend schwer, das ganze Material für den nachfolgenden Prozessschritt bereit zu halten. Häufig hat das Unternehmen viel Material in seinen Lagern liegen, aber nicht das, welches gerade vom Kunden nachgefragt wird.

Um eine ständige Verfügbarkeit des Materials zu erlangen, müssen deshalb Außenläger angemietet werden, wo Halbfertigware mittels LKW hintransportiert und eingelagert wird, um dann bei Bedarf wieder abgeholt zu werden.

Die Kosten für Außenläger und unnötige LKW Transporte werden in der klassischen Kostenrechnung allerdings nicht in den Herstellkosten berücksichtigt. So kommt es, dass man weiterhin versucht die Produktivität zu steigern und immer größere Lose zu produzieren.

Schnell werden die Bestände so groß und unübersichtlich, dass das Unternehmen beschließt mindestens ein MRP (Material Requierements Planning System) wenn nicht gleich ein ERP (Enterprise Ressource Planning) zu beschaffen. Denn nur so bleiben die Bestände konstant, versprechen zumindest die gut Bezahlten Berater, die es braucht, um das System zu installieren.

Leider kommt es dann trotz bestem System vor, dass Menschen Fehlbuchungen durchführen und Material zwar im System da ist, aber die Produktion trotzdem steht.

Irgendwann hat das Unternehmen so viel Material in Außenlägern gebunden und so viel Geld für ERP-Berater ausgegeben, dass ein positiver Cashflow nicht mehr gegeben ist und das Unternehmen sich einen anderen Weg einfallen lassen muss, wenn es einer Insolvenz entkommen will.

Auftritt Pull-System:.......

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Push describes a principle how material and it's related information move through a process.

Usually a central control unit determines what, when and how much of a product each process step has to produce in order to meet customer demand which is based on forecasts. These forecasts are calculated using historical data and a vague customer demand.

The individual processes often don't know what products and how much of it the following process needs. Their just working according to work instructions they got from the central planning system.

As changing over from one product to another often takes a long time and has a negative effect on the productivity of the process, each individual process tries to produce as large lots as possible, preferably in the range of at least one months demand.

Due to increased customer demands and it's associated number of variants, it is increasingly difficult for companies to keep all the material at hand for the next process step. Most often the company has a lot of material lying in its warehouses but not the one that's currently in demand by customers.
To achieve a constant availability of materials, external warehouses have to be rented, in which semi-finished goods are shipped to by trucks and stored only to be picked up again the next day when needed.

The cost of external warehouses and unnecessary truck shipments are not taken into account into manufacturing costs in traditional cost accounting. Because of that you continue to try to increase your productivity and to produce even larger lots.

The stocks quickly become so large and confusing that the company decides to invest in the latest MRP System (Material Planning System requierements) if not an ERP  System(Enterprise Resource Planning). 
This is the only solution to maintain your current stock and get a clear view about your material flows, at least that's what the well paid consultants will tell you, who you will need in order to install such a  system.
Unfortunately despite the best system accounting errors can accure and you'll end up with material in your MRP system but no physical material in production, which has to stop working.

Eventually, the company has so much material bound in external warehouses and spent so much money for ERP consultants that a positive cash flow is no longer given and the company has come up with another way if it is to escape from bankruptcy.


Occurs pull system: .......

Kanban ohne Stabilität funktioniert nicht

Letzte Woche habe ich von muda, mura und muri geschrieben.

Heute möchte ich das Problem der Unausgeglichenheit nochmals an einem anderen Beispiel aufzeigen.

Viele Firmen fangen ihre "Lean-Einführung" damit an, dass sie erstmal Kanban einführen. Denn Kanban = Just-In-Time = Lean.

Abgesehen davon, dass Kanban ein Wekrzeug ist und Just-In-Time ein Prinzip und Lean der obergeordnete Begriff (quasi die Philosophie), wird dieser Versuch häufig scheitern.

Zu Beginn werden häufig Kanban-Kreisläufe berechnet. Wie viele Kanban benötige ich bei einem bestimmten Verbrauch und einer gegebenen Wiederbeschaffungszeit?

Hierfür gibt es hunderte Berechnungsformeln mit unzähligen Sichherheitsfaktoren, die alle irgendwie ähnlich sind und doch unterschiedlich.

Bei der Auslegung fallen dann schon häufig Einwände auf, wie:

• Die wiederbeschaffungszeit schwankt aber von 2 bis 6 Stunden
• Der Verbrauch ist ja nie Konstant
• Wir fertigen sowieso immer nur ein großes Los im Monat

Um Kanban erfolgreich einführen zu können, benötigen Sie stabile Prozesse mit geringen Schwankungen.

Andererseits, werden Sie entweder zu hohe Bestände (Verschwendung) erzeugen, da Ihre Kanban-Kreisläufe auf den Worstcase ausgerichtet werden, oder Sie werden immer wieder Stillstandszeiten erleben, da der Nachschub Ihre Bedarfsspitzen nicht bedienen kann.

Sorgen Sie also VOR einer Kanban-Implementierung dafür, dass Sie einen annährend gleichmäßigen Bedarf haben und einen stabilen Prozess zur Materialbereitstellung mit stabilen Wiederbeschaffungszeiten.

Sie können natürlich auch "einfach so" Kanban einführen, allerdings werden Sie dann viele dieser beschriebenen Probleme erleben und laufen Gefahr, schnell zu dem Schluss zu kommen:

"Kanban passt nicht zu uns."

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Last week I wrote of muda, mura and muri.

Today I want to highlight the problem of imbalance again at another example.

Many companies begin their "Lean implementation" with introducing Kanban first. As Kanban = Just-In-Time = lean.

Besides the fact that Kanban is more of a tool, Just-In-Time a principle and lean the philosophy, this attempt will often fail.

At the beginning Kanban-cycles are often calculated. How many Kanban do I need for a given consumption and a given lead time?

There are hundreds of formulas with countless safety factors, all of which are somehow similar and yet different.

When calculating kanban-cycles these problems often arise:

• lead time varies from 2 to 6 hours
• consumption is never constant
• we manufacture in big lots of one months worth anyway.

In order to introduce Kanban successfully, you need to have stable processes with small fluctuations.

Otherwise you'll either have to much inventory on hand (waste), as your Kanban cycles are aligned for the worst-case, or you will constantly experience downtime because of your supply can't comply with peaks in demand.

So you'll have to provide that you have a nearly constant demand and a stable process with stable material supply lead times BEFORE Kanban implementation.

You can of course also "just do it!" and introduce Kanban without the requirements, but you will only experience many of these problems as described above and run the risk of quickly come to the conclusion:

"Kanban does not suit us."

Wertstromanalyse Teil 1

Wie im Beitrag vom Montag angesprochen, ist die Wertstromanalyse ein sehr geeignetes Tool, um die größten Baustellen in einem Prozess zu identifizieren.

Kurz kann man sich eine Wertstromanalyse, bzw. das Ergebnis daraus, als einfach Darstellung des Material- und Informationsflusses vorstellen. Deshalb wird es im japanischen auch "Mono to Joho no Nagare Zu" genannt, also Grafik der Material- und Informationsflüsse.

Es gibt unterschiedlichste Abläufe eine solche Grafik zu erstellen. Im folgenden Beschreibe ich einen Weg:

Bilden Sie ein Team mit Mitarbeitern aller vom Wertstrom betroffenen Prozesse. Beginnen Sie an dem Kunden vorgelagerten Prozess (meistens der Versand).
Wie dem Namen Material- und Informationsfluss Diagramm zu entnehmen ist, interessiert Sie der aktuelle Zustand von Material und Informationen.

Gehen Sie die Prozessschritte vom Kunden den Wertstrom aufwärts in Richtung Lieferant.

Achten Sie besonders auf Material vor und hinter den Prozessen! Beachten Sie nicht nur das gerade Material, das gerade bearbeitet wird, sondern auch das, welches auf Bearbeitung oder Abtransport wartet.

Stellen Sie sich an jedem Prozessschritt folgende Fragen:

• Wie viel Material liegt hier?
• Wie schnell wird es bearbeitet?
• Woher weiß der Prozess welches Produkt er zu fertigen hat?
• Woher weiß der Prozess, wie viel er produzieren soll?
• Wie schnell kann von einem auf ein anderes Produkt gerüstet werden?

Anhand der Fragen werden Sie eine Reihe von Daten aufnehmen, die Ihnen helfen eine Wertstromgrafik anzufertigen.

Nachdem der Wertstrom vom Ende bis Anfang abgelaufen und alle Fragen beantwortet und die Antworten notiert wurden, werden die Ergebnisse visualisiert.

Hierfür eignet sich zum Beispiel ein DIN A0 Brown-Paper auf dem Sie mit Sticky-Notes oder Metaplan-Karten die Prozesse abbilden und die dazugehörigen Daten visualisieren.

Wie genau die Daten sein müssen? So genau wie nötig!

Wenn es zu Diskussionen kommt, gehen Sie nochmal vor Ort und schauen Sie sich den Prozess nochmal gemeinsam an.

Die Daten der Wertstromanalyse sind zweitrangig, da Sie eh nur eine Momentaufnahme darstellen.

Wichtig ist das gemeinsame Erlebnis und vor allem Verständnis für die Abläufe zu schaffen. Damit sich später niemand rausreden kann, dass dieses oder jenes gar nicht so wäre.

Sie haben es alle gemeinsam gesehen und im Wertstrom festgehalten.

Ihr Wertstrom muss deshalb nicht so aussehen, wie auf dem Bild und auch nicht so aussehen, wie in den Lehrbüchern (die ich am Freitag vorstelle). Wichtig ist ein gemeinsames Verständnis für die aktuelle Situation gewonnen zu haben.

Die Grafik der Material- und Informationsflüsse ist meiner Meinung nach in erster Linie ein Kommunikationstool und erst in zweiter Linie ein Analyse-Tool.

Lean werden - aber wo fange ich an?

(english version below)

Sie haben jetzt schon viel über Kanban, 5S und andere KVP Methoden gelesen und brennen darauf diese endlich einzusetzen.

Doch jetzt kommen die Fragen:

• Wo fange ich an?
• An welchem Arbeitsplatz macht es Sinn, einen 5S Workshop durchzuführen?
• Wo sollte ich Kanban einführen?
• An welcher Maschine sollte ich mittels SMED die Rüstzeit reduzieren?

Klar, es gibt immer ein paar Low-hanging-fruits, die man an jedem Prozesschritt durch 5S und SMED holen kann. Meistens kennen Sie die Bereiche auch schon lange. Es sind die, an denen Sie immer schon das Gefühl hatten, dass man dort mit geringem Aufwand, schnell etwas holen könnte.

Diese Potentiale sollten Sie sich tatsächlich als erstes Vornehmen,zum einen um schnelle Erfolge vorweisen zu können und zum anderen, um Ihrem Team ein paar leichte Trainingseinheiten zu liefern.

Schnelle Erfolge sind wichtig, um Außenstehenden (Mitarbeiter anderer Bereiche und Vorgesetzte) die Effekte Ihrer Maßnahmen zu verdeutlichen.

Ihrem KVP-Team eine Trainingsgrundlage zu geben, bevor es an die richtig schweren Brocken geht, fördert die Zusammenarbeit und das Selbstbewusstsein im Team.

Was kommt nach lokalen Verbesserungen?

Nachdem Sie diese schnellen Erfolge "geerntet" haben, stellt sich nun die Frage, was kommt jetzt?

Für das Gesamtsystem (vom Lieferanten bis zum Kunden) kann es sein, dass Ihre Verbesserungen keinen wirklichen Effekt erzielt haben. (Controller werden zwar häufig eine bessere Produktivität ausweisen können, aber was bringt das, wenn das Material danach ewig im Lager liegt, bevor es der Kunde kauft?).

Nutzen Sie die Methode der Wertstromanalyse, um sich einen Gesamtüberblick, über Ihren Prozess von Kundenauftrag bis Auslieferung zu verschaffen. 

Denken Sie beim erstellen der Wertstromanalyse immer an die Lean Prinzipien:

• Definieren Sie den Wert des Prozesses aus Sicht des Kunden
• Identifizieren Sie einen Wertstrom
• Suchen Sie nach dem Fluss-Prinzip
• Wo greift das Pull-Prinzip?

Eine detailliertere Anleitung zur Durchführung einer Wertstromanalyse unter Betrachtung der Lean Prinzipien, werde ich kommenden Mittwoch beschreiben.

Zudem wird die Wertstromanalyse Thema des am 06.06.2013 stattfindenden Stuttgarter Lean Stammtisches sein, zu dem Sie herzlich eingeladen sind.

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By now you have read a lot about Kanban, 5S and other CIP methods and are eager to finally use them.

• But where do I start?
• At which workstation does it makes sense to perform a 5S workshop?
• Where should I introduce Kanban?
• On which machine should I reduce the change over time using SMED?

Sure, there are always a few low-hanging-fruits, which you can get at each and every process by simply applying 5S and SMED. You usually know these areas for a long time. These are the ones,  where you've always had the feeling that you could get better quickly with little effort.

I encourage you to go after these potentials, on the one hand to show quick success and on the other hand to provide your team a few simple training sessions.

Quick wins are important to explain the effects of your actions to outsiders (employees and supervisors of other areas).

Training sessions are a good way to promote cooperation and self-confidence to your CIP team before going onto the really heavy chunk.

What comes after local improvements?

Once you have these quick successes "harvested" the question arises what's next?

For the entire system (from suppliers to customers), it could be possible that your local improvements have made no real effect. (Although controllers are often able to show you a better productivity, but what's that good for when material lies in the stock forever before the customer buys it?).

Use the method of "value stream mapping" to gain a general overview about your process from customer order to delivery.

Remember the principles of Lean Thinking when creating the value stream map:

• Define the value of the process from the customer's perspective
• Identify the value stream
• Search for the flow principle
• Where does the pull principle apply?

A more detailed instructions for conducting a value stream mapping workshop in consideration of Lean principles will be described next Wednesday.

In addition, the value stream mapping process will be the subject held on  June 6th 2013 at the Stuttgart Lean roundtable to which you are cordially invited.

Lean Tools fördern die (ehrliche) Kommunikation

Warum hat das A3 Blatt zur Problemlösung das Format A3?

Es war zu dem Zeitpunkt, als es "erfunden" wurde, das größte Format, welches gefaxt werden konnte.

Mittlerweile hat jeder Lean-Anwender vom A3-Problemslösungsverfahren gehört. Dabei geht es weniger um das Tool A3, sondern, um die Lean-Denkweise, die der Struktur des Blattes zu Grunde liegt.

Es geht um einen wissenschaftlichen Ansatz ein Problem grundlegend zu verstehen, verschiedene Hypothesen zur Lösung des Problemes aufzustellen, diese Hypothesen zu test, zu evaluieren und eine nachhaltige Lösung zu implementieren.

Doch vor allem hilft das A3 Blatt bei einem: der Kommunikation mit den betroffenen. Der Problem-Inhaber kann mittels des A3 Blattes die anderen Beteiligten bei seiner Problemsuche abholen und deren Ideen festhalten.

So kennen alle den Stand des Projektes (sofern der Problem-Inhaber sie regelmäßig genug rein gucken lässt) und tragen alle gemeinsam die Ergebnisse.

Das gleiche gilt für das Wertstrom Mapping. Es geht nicht nur, um das Aufzeigen von Verschwendung, sondern um das gemeinsame Erleben und festhalten des IST-Zustandes.

Niemand kann am Ende eines solchen VSM-Workshops (VSM = Value stream mapping) behaupten, dass dieses oder jenes Material nicht da gewesen wäre, da es alle gemeinsam gesehen und gezählt haben.

Diese grundlegende Idee hinter den Tools, sollte jedem Lean-Anwender bekannt sein. Sie sind nicht um ihrer selbst willen erfunden worden, sondern dienen zwei Zielen:

1. Dem Aufzeigen von Verschwendung und Problemen
2. Dem fördern von Kommunikation bzw. eines gemeinsamen Bildes

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Why does the A3 report for problem solving has the A3 paper format?

Because at the time it was "invented" it's been the largest format that could be faxed.

Nowadays almost every Lean practicionar has heard of the A3 Problem Solving Process. But it's less about the tool A3 itself, but about the structure which drives Lean-thinking.

It is about a scientific approach to fundamentally understand a problem, develop different hypotheses of solutions for the specific problem,  to test these hypotheses and to implement a sustainable solution.

But above all, the A3 report assists in: communication with the affected persons and departments. The problem-owner can involve the other parties in trying to find a solution.

And by this everybody knows the status of the project and will support the solutions more willingly.

The same applies to value stream mapping. It's not just about the search of waste, but about a shared experience in seeing the actual condition down on gemba.

At the end of such a VSM workshop (VSM = Value stream mapping) nobody can say that this or that material would not have been there, because they have all seen and encountered the same situation.

Every Lean practicionar should know these basic ideas behind the tools of Lean. 

They have not been invented for their own sake, but to serve two purposes:

1. The help identify  waste and problems
2. To promote communication and a common image of the current situation

Warum "Warum?" so viel bringt.

Es ist immer wieder ein gutes Gefühl, wenn einem die Mitarbeiter sagen, dass dieses Kanban ja richtig toll sei.

Man muss sich einfach nur an die Regeln halten und man erhält das Material, das man braucht, in der richtigen Stückzahl und genau dann, wann man es braucht.

So soll es sein.

Auf der anderen Seite, sieht man dann Mitarbeiter, die Kanban sammeln (bei uns herrscht die Regel: Behälter leer = Kanban in Briefkasten) und sich ihre eigenen Prozesse aufbauen.

Jetzt könnte man natürlich einfach den betroffenen Mitarbeitern vorwerfen dies böswillig zu tun und das sie die Spielregeln nicht verstanden hätten und unbedingt nochmals geschult werden müssten.

Andererseits könnte man die Mitarbeiter aber auch fragen, warum sie denn nicht nach den vereinbarten Regeln handeln würden.

Die Mitarbeiter könnte dann zum Beispiel antworten, dass dies ein Teil ist, welches nur höchst selten (ein bis zweimal im Jahr) genutzt wird. Wenn er jetzt alle Kanban einwerfen würde, dann hätte er einen Bestand im Supermarkt, den er nicht braucht und des Weiteren würde er in der Vorfertigung einen Produktionsauftrag verursachen, für Material welches er erst in einem halben Jahr wieder benötigt.

Hier hat also der Mitarbeiter eindeutig mitgedacht und fest gestellt, dass der "Starre" Prozess wie er definiert wurde, nicht auf alle Teile passend ist.

Aus dieser kleinen Geschichte kann man zwei Schlussfolgerungen ziehen:

1. Die Mitarbeiter arbeiten nicht absichtlich gegen Regeln, sondern nur, wenn sie nicht anders können. Frage WARUM sie die Regeln nicht einhalten können!
2. Nicht alle Teile sind Kanban geeignet. Versuche nicht eine einzelne Methode auf alles und jeden anzuwenden. Betrachte immer den gesamten Wertstrom und entscheide welche Prinzipien erforderlich sind.

Mit Konsequenz zur Excellenz

"Unser Unternehmen ist lean, wir haben überall kanban-Karten."

Diesen Satz kann man relativ häufig hören, wenn es darum geht, wie weit ein Unternehmen bei der Einführung einer Lean-Kultur ist.

Wenn man dann mal genauer hinschaut, wird man feststellen, dass selbst diese Aussage nicht wirklich stimmt, sondern dass immer noch häufig Material ohne Kanban in irgendwelchen Ecken steht und vieles auf Zuruf funktioniert, was eigentlich über einen Kanban-Kreislauf geregelt werden sollte.

Darüber hinaus ist Kanban nicht gleich Lean.

Es gehört mehr dazu, als ein paar schöne Zettel über all anzuhängen und sich zu freuen, dass die Bestände jetzt sinken würden.

Um ein wirklich schlankes Unternehmen aufzubauen, kann man sich nicht die Rosinen wie Kanban oder 5S rauspicken und dann hoffen, dass das schon reicht.

Vielmehr gehört mit letzter Konsequenz darauf geachtet, dass eine fließende Produktion erreicht wird, in dem immer mehr Verschwendung eliminiert wird und man sich so auf die für den Kunden wertschöpfenden Tätigkeiten konzentrieren kann. Hierzu gehören aber auch solche Sachen wie die Nivellierung der Fertigung (dies wird wenn überhaupt als Sahnehaube angesehen, oder am besten gleich weg gelassen) und das Einhalten und Einfordern von Standards.

Diese Konsequenz fehlt aber oftmals. Erstens bei der Anwendung der anderen Werkzeuge aus dem Lean-Baukasten, zweitens bei der Anwendungen der eingeführten Tools. Da wird dann hingenommen, dass Kanban abhanden kommen, oder Material ohne Kanban produziert und geliefert wird.

5S Audits werden - wenn überhaupt - oberflächlich von den Bereichsleitern für den eigenen Bereich gemacht und das Einhalten von standardisierten Arbeitsweisen wird gar nicht überwacht, es kommt ja am Ende das richtige raus.

Wer aber tatsächlich zu einem schlanken Unternehmen werden will, darf sich nicht nur die angenehmen Methoden heraussuchen und die anderen links liegen lassen. Vor allem aber muss er diese mit letzter Konsequenz anwenden und auf deren Einhaltung acht geben.

Die Fabrik im Seminarraum

Die erste Frage die ich mir gestellt habe war:
„Ja geht denn dass überhaupt. Ein Fabrik im Seminar, dass kann doch nicht realistisch sein!“

Durch den Titel, die Beschreibung sowie die Dokumentationen wurde mein Interesse geweckt und die Anmeldung war nur noch eine Formsache.

Der Tag des Seminars:

Nach einer kurzen Begrüßung und einer kurze Vorstellungsrunde der Teilnehmer vor der „Fabrik“, haben wir die ersten Informationen zum Ablauf und den Funktionen in der Fabrik erhalten.

Es traten die nächste Frage auf:

„Wie soll bei der bunten Mischung der Teilnehmer der Ablauf in der Fabrik funktionieren?“

 Und natürlich: „Welche Rolle suche ich mir in der Fabrik aus!“

Die "Fabrik"

Nun war es soweit, wir durften die „Fabrik“ betreten und machen eine Rundengang.

Die Arbeitsplätze und Rahmenbedingungen werden vorgestellt. Der Material-, Informations- und Geldfluss wird mit Hilfe eines Wertstromdiagramms erklärt. Die Augen der Teilnehmer werden größer, die ersten Stirnfalten treten auf.

Und dann die große Überraschung!

Die Teilnehmer dürfen sich ihre Rollen in der Fabrik nicht selbst aussuchen, sonder die Aufgaben werden zugeteilt. Eine neue und spannende Erfahrung.

„Wie kann und soll ich meine Aufgabe bewältigen?“

Die Teilnehmer haben eine „fremde“ Funktion erhalten und können sich nicht in ihrer gewohnten Rolle bewegen.

Die erste Simulationsrunde steht an.

Jeder Teilnehmer hat zunächst die Möglichkeit sich mit seinem Arbeitsplatz vertraut zu machen. Dazu liegt an jedem Arbeitsplatze eine Arbeitsanweisung vor. Die ersten Probemontagen werden durchgeführt. Dann die Aufforderung, dass der Arbeitsplatz in den Ausgangszustand zurückgesetzt wird.

Die Simulation wird gestartet!

Ich durfte die Logistik übernehmen

Es wird montiert, transportiert, neue Kundenbestellungen treffen ein, Montageaufträge werden eingesteuert, die Qualität wird geprüft, Nacharbeit wird ausgeführt, der Kunde wird beliefert, Rechnungen müssen erstellt und bezahlt werden.

Geschäftigkeit, ja teilweise Hektik breitet sich im Seminarraum, in der „Fabrik“, aus. Jeder ist auf seine Rolle konzentriert. Der Prozess wird von einem Teilnehmer beobachtet, doch hier zeigt sich ein Problem. Die Arbeitsabläufe an den einzelnen Arbeitsplätzen wiederholen sich nicht, da immer wieder Nebentätigkeiten und Störungen, wie z.B. Neuanforderung von Material, Reklamation von Fehlmaterial, durchgeführt werden müssen.  

Dann das Ende der ersten Runde.

Einigen der Teilnehmer sind die Erschöpfung und der Stress deutlich anzusehen. Der erste Eindruck:

„Wir haben zwar immer gearbeitet, aber so richtig rund war der Ablauf nicht.“

Dann die bittere Wahrheit!

Es wurden die Kennzahlen ermittelt.

Wie viel Bestand ist in der Fabrik?

Meine Laufwege

Wie viel Material wurde einkauft?

Wurden die Kundenaufträge pünktlich ausgeliefert?

….

Das Ergebnis war niederschmetternd. Wir haben einen Verlust eingefahren. Der Kunde ist unzufrieden, weil wir nicht pünktlich geliefert haben.

Die Wege der Logistik wurden durch die Seminarleitung anhand von einem Spaghetti-Diagramm dargestellt. Die Laufwege und Laufreihenfolge waren beeindruckend, da erübrigt sich jedes Sportprogramm. 

Das Resümee:

„Wenn wir so weiter machen, dann überleben wir das nächste Geschäftsjahr nicht.“

Die Beobachterin konnte uns viele
Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen

Im nächsten Schritt wurden die Probleme zusammengefasst, die die Mitarbeiter in der Fabrik in ihrer Tätigkeit festgestellt haben und was dem Beobachter aufgefallen ist.

Es wurde eine reine Problemerfassung ohne Lösungsvorschlag durchgeführt. 

Eine spannende Erfahrung, da man doch immer sehr schnell mit Lösungen ist, ohne das eigentliche Problem zu kennen.

Auf Grund der Problemerfassung wurden 3 Teams gebildet, die die Optimierung der Bereiche Informationsfluss, Materialfluss und Arbeitplatzgestaltung bearbeiten sollten.

Von der Seminarleitung gab es die weitere Aufgabenstellung:

Optimiert die Fabrik und eine Position muss entfallen, d.h. ein Kollege / Mitarbeiter entfällt.

Ihr habt alle Freiheiten, legt los. Ihr könnten überall hin, wo ihr wollt. Ach ja, für die „neue Fabrik“ müsst ihr ein Wertstromdiagramm erstellen, an dem ihr die Abläufe erklären könnt, und alles muss in 1,5 Std. bis zum Start fertig sein.

Jetzt heißt es Tische rücken

Schnell wurde klar, dass sich die einzelnen Teams nicht trennen sollten, um für sich alleine zu arbeiten, sondern dass ein ständiger Informationsaustausch zwischen den Teams stattfinden muss.

Es wurde beratschlagt, gerechnet, Arbeitsinhalte definiert und der zeitliche Aufwand ermittelt, Informationen ausgetauscht, verschiedene Lösungsansätze diskutiert. Die Teamleiter mussten der Seminarleitung immer wieder einen Zwischenbericht geben und ein festen Startpunkt nennen, an dem alles Aufgebaut ist und die Produktion wieder beginnen kann.

Die Zeit drängt, wir brauchen Entscheidungen. Die Umsetzung muss erfolgen.

Wie sieht die Lösung aus:

Wir führen ein Kanbansystem ein! Wir haben einen definierten Supermarktbestand, aus dem der Kunde schnell beliefert werden kann. Somit entfällt die Funktion der Produktionsplanung. Die separate Stelle der Nacharbeit entfällt ebenfalls, es werden nur gute Teile weitergeben, Nacharbeit wird ggf. durch die Mitarbeiter ausgeführt. Lager und Lieferant wird zusammengelegt, wir führen eine  Konsignationsabwicklung ein.

Unser Wertstrom

Die Rollen werden mit Hilfe
des Wertstroms besprochen

Schnell werden noch die Rollen verteilt und besprochen was jeder einzelne zu tun hat. Gut, dass wir hierfür schon ein Wertstromdiagramm unseres neuen Ablaufes haben.

Dieses wird im nächsten Schritt auch der Seminarleitung erklärt.

Jetzt muss sich unserer geänderter Ablauf  in der „Fabrik“ in der Praxis beweisen.

Die Simulation wird gestartet.

Die Produktion startet, dass System ist mit ausreichend Material gefüllt, die Logistik muss noch keinen Behältertauschen durchführen. Und es treffen keine Kundenbestellungen ein, denn der Kunde hat Betriebsferien. Erste Nervosität macht sich breit, wir produzieren und der Kunde kauft nichts, der Supermarkt füllt sich. Jetzt endlich treffen die ersten Bestellungen ein. Der Kunde kann immer in der geforderten Zeit beliefert werden, alles läuft reibungslos. Doch auf einmal ist von einer Variante kein Bestand mehr im Supermarkt. Beim Rücklauf der Kanbankarten wird kurzerhand in den Regelkreis eingegriffen und die Karten vorgezogen. Das System hält der Belastung stand. Doch jetzt trifft auch noch eine Kundenreklamation ein. Wer kümmert sich darum?

Ende der zweiten Runde.

Wie nach der ersten Runde die Kennzahlen:

Die zweite Runde war deutlich positiver

Die erste Erkenntnis, die Bestände sind hoch.

Das positive Feedback vom Kunden, alle Bestellungen wurden termingerechnet ausgeliefert.

An der Qualität muss noch gearbeitet werden.

Durch die neuen Abläufe war ein ruhigeres und gleichmäßigeres Arbeiten möglich.

Unter Strich haben wir einen Gewinn erwirtschaftet.

In der Zusammenfassung gab es die Erkenntnis, dass wir eine Verbesserung erreicht haben. Die Abläufe aber nicht so belassen können, denn in der Praxis hat sich gezeigt, dass wir keine Stelle für Kundenreklamationen hatten, im Bereich der Umlaufbestände noch ein großes Potenzial liegt. In dem geänderten System sind neue Aufgaben angefallen, denen keine Verantwortlichkeiten zugeordnet wurden, die Kapazität war aber vorhanden.

Eine Situation wurde im Nachgang noch etwas genauer betrachtet. Durch die Optimierung sind 3 Positionen entfallen, doch gesprochen wurde nicht darüber. Zwar waren die Kollegen bei dem Optimierungsprozess dabei, doch darf der soziale Aspekt nicht einfache unter den Tisch fallen.

Durch die zweite Runde wurden deutlich, dass eine Verbesserung erreicht wurde. Durch die Veränderung sind neue Problem aufgetreten, die gelöst werden müssen.

Besonders spannend fand ich es, mein eigenes Handeln anhand von Bildern, die an einer Wäscheleine aufgehängt wurde, vor Augen geführt zu bekommen und so auch eine persönliche Reflektion des Tages für mich möglich war.

Fazit:

Die Wirklichkeit hat uns wieder. Denn genau diesen Prozess erleben wir jeden Tag bei der Arbeit und im Privatleben.

Zum Schluss konnte ich meine erste Frage beantworten:

Ja, die Fabrik im Seminarraum funktioniert und sie war sehr realistisch!

Ein spannender und lehrreicher Tag ist zu Ende. 

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PS: Ich danke Frau Ute Nemeth ganz herzlich für diesen Bericht, der zu großen Teilen von Ihr geschrieben wurde.

Ute, vielen Dank!