Letztens durfte ich an einer sehr anregenden Diskussion teilnehmen, in der es darum ging, wie Kaizen im Unternehmen verankert werden kann.
Eine Sichtweise war, dass man die bekannten Tools einfach einsetzen müsse und dann würde man die Leute schon davon überzeugen, dass es das richtige ist, was man tut.
Dies ist ein relativ häufig verwendeter Ansatz. Die Mitarbeiter werden auf Workshops, Planspiele, Schulungen geschickt, in denen sie bestimmte Methoden aus dem Lean-Werkzeugkoffer lernen.
Zurück im Betrieb versuchen die Mitarbeiter dann Kaizen-Workshops zu organisieren in denen mittels SMED die Rüstzeiten radikal reduziert werden und die Prozesse mit Kanban miteinander verbunden werden.
Diese Workshops laufen meist erfolgreich und die Erfolge lassen sich sehen.
Kommt man zwei Monate später in den "kaizenten" Bereich sieht man, dass viele der vereinbarten Prozesse nicht mehr gelebt werden, sich Abkürzungen entwickelt haben.
Redet man dann noch mit den Mitarbeitern vor Ort, erfährt man, dass der Prozess am Anfang ja ganz gut war, aber dann hätten sich vermehrt Probleme ergeben, weswegen man wieder zum alten Standard übergegangen sei, da hatte man keine Probleme.
Dieser Verlauf ist typisch und der Sichtweise geschuldet, dass Lean eine Ansammlung von Methoden sei, die einfach nur auf die eigenen Prozesse angewendet werden müssten.
Die andere Sichtweise ist, dass Lean im Grunde nur das Ergebnis ist. Es ist das Ergebnis einer komplett anderen Denkweise, nämlich der, dass Probleme Schätze sind und diese konsequent angegangen werden müssen.
Wenn man einen Mitarbeiter fragt, warum er denn immer so viel Zeit zum Suchen nach Material benötigt, wird er vermutlich antworten, dass die Logistik das Material immer dann bringt, wenn es verbucht wurde und es dann halt irgendwo hinstellt, wo Platz sei.
Außerdem würden sie auch immer gleich das ganze Material bringen, obwohl das für die nächsten zwei Monate reicht und deswegen wäre auch so wenig Platz da.
Wenn man ihn dann fragt, ob es nicht besser wäre, die Logistik würde nur das bringen, was er für den nächsten Auftrag bräuchte, in der Menge für die Platz am Arbeitsplatz ist, immer am gleichen Stellplatz abstellen würde und auch nur dann anliefern würde wenn der Mitarbeiter es bestellt hat, würde der Mitarbeiter wahrscheinlich sagen: Ja klar, dann müsste ich nicht immer suchen!
Und schon sind Sie beim Kanban-System!
Die Methoden, die wir heutzutage als Toyota-Produktions-System kennen, sind aus der Notwendigkeit heraus entstanden. Es gab ein Problem, für das eine Lösung gefunden werden musste. Die Lösung wurde durch einen iterativen Prozess (PDCA) entwickelt und dann auf andere Bereiche mit ähnlichen Problemen ausgeweitet.
Im Fokus lag aber das Problem und nicht die Lösung.
Suchen Sie nicht nach Problemen, um die Methoden anzuwenden, sondern nach Lösungen um IHRE Probleme zu lösen.
Lean ist mehr als die Summe der Methoden, es ist die Herangehensweise an Probleme und deren nachhaltige Lösung.
