Wenn der größter Quertreiber weit oben sitzt.....

"Die Reform beginnt an der Spitze. Die Treppe muss von oben gekehrt werden."

Hermann Simon
(Deutscher Wirtschaftswissenschaftler)


Die Einführung einer Lean Philosophie folgt häufig den 8 Stufen eines change-Prozesses, die John Kotter in seinem Buch Das Pinguin-Prinzip ( Hörbuch, eBook) beschreibt.

1. Ein Gefühl für Dringlichkeit wecken
2. Ein Leitungsteam zusammenstellen
3. Eine Zielvorstellung und Strategie für die Veränderung entwickeln
4. Für Akzeptanz und Verständnis werben
5. Anderen Handlungsspielräume sichern
6. Für kurzfristige Erfolge sorgen
7. Nicht nach lassen
8. Eine neue Kultur entwickeln

Zum Aufbau braucht es viele....

Kotter führt aus, dass es enorm wichtig ist eine "Guiding Coalition" zu haben, die sich der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Veränderung bewusst ist und diese sichtbar und mit einer Stimme unterstützt.

Weiter führt er aus, dass es Ziel dieses Führungskreises sein muss, Mitarbeiter zu identifizieren, die aktiv an der Veränderung arbeiten wollen und diese so gut es geht zu unterstützen.

Ein Einzelner und auch eine kleine Gruppe von Leuten wird es nie schaffen, eine Organisation nachhaltig zu einer Veränderung zu bewegen. Sie brauchen viele Leute in vielen Bereichen, die in die gleiche Richtung schieben, nur so bewegt sich die Organisation.

... aber es braucht nur einen, um alles einzureißen

Er beschreibt auch, dass es vorkommen kann, dass man sich von bestimmten Personen trennen muss, die nicht voll hinter der Veränderung stehen. Vor allem, wenn diese in einer leitenden Position sitzen.

Er geht deutlich darauf ein, dass eine einzige Person, die durch ihre Handlungen entgegen eines gemeinsamen Zieles, das ganze Vorhaben zum Scheitern bringen kann.

Außenstehende Beobachter der Veränderung fassen die Tolerierung dieser Handlungen nämlich als Signal auf, dass die Veränderung anscheinend doch nicht so wichtig ist, man auch mit einem anderen Verhalten durchkommt und werden den Veränderungsprozess deshalb nicht begleiten.

Gleichzeitig kann es sein, dass Sie diejenigen verlieren, die schon früh ihren Veränderungswillen gezeigt haben und aktiv an Veränderungen gearbeitet haben.

Diese werden durch das Beispiel der Führungskraft demotiviert und hinterfragen ihre Bemühungen. 

"Wozu soll ich mich hier abmühen und etwas versuchen zu verbessern, wenn dies durch einen simplen Federstreich wieder eingerissen wird."

Die Gefahr besteht, dass solche Leute dann innerlich kündigen und nicht mehr aktiv an Veränderungen mitarbeiten, oder gar, dass diese tatsächlich ihre Kündigung einreichen und sich ein Unternehmen suchen, von dem sie das Gefühl haben, dass ihr Veränderungswillen geschätzt wird.

Haben Sie immer ein Auge darauf, was für Signale die Handlungen Ihrer Führungskräfte im Veränderungsprozess aussenden und scheuen Sie nicht davor zurück notfalls einzelne Quertreiber zu entfernen, bevor Sie Ihre gesamte Mannschaft verlieren.

Verstehen lernen

Verstehen Sie Ihr Gegenüber? (by arte_ram)

Kennen Sie das auch? Sie hören jemandem zu, der Ihnen ein Problem schildert.

Automatisch fangen Sie sofort an in Lösungen zu denken. 

Wie kann ich dieser Person helfen?

Denken Sie sofort an eine Antwort, auf das, was Ihnen gerade dargelegt wird, sogar noch während Ihr Gegenüber spricht?

Denken Sie bei einer Argumentation sofort darüber nach, wie Sie Ihren Diskussionspartner doch noch von Ihrer Idee überzeugen können?

Richtiges Zuhören ist schwierig

Diese Verhaltensweisen sind typisch für uns (anscheinend vor allem Männer). Anstatt wirklich zu versuchen unseren Gesprächspartner voll und ganz zu verstehen und sich wirklich in seine Lage hinein versetzen zu wollen, denken wir gleich darüber nach, was wir getan hätten oder tun würden und geben dann einen gutgemeinten Ratschlag.

Woran erkennen Sie, dass Sie wirklich zugehört haben? Vor allem in einer Argumentation ist dies daran zu erkennen, dass Ihnen Ihre eigenen Argumente als nicht schlüssig erscheinen. Sie erkennen, wo die Lücke zwischen Ihrer Sichtweise der Dinge und der Ihres Gegenübers liegt.

Wenn Sie dies geschaft haben, fällt es Ihnen im Anschluss leichter, die Brücke zu schlagen und gemeinsam zu einer Lösungen zu kommen und am Ende eine Win-Win-Situation herbei zu führen.

Machen Sie sich den Spaß und achten Sie bei Ihrem nächsten Gespräch darauf, ob Sie in Gedanken schon eine Antwort formulieren, obwohl Ihr Gesprächspartner noch redet und zwingen Sie sich bis zum Ende zu zu hören und wirklich verstehen zu wollen.

Kampf der achten Verschwendungsart!

Am vergangenen Mittwoch feierten wir am 01. Mai den "Tag der Arbeit".
Seine Ursprünge gehen auf einen Generalstreik zurück, der im Jahr 1886 stattgefunden hat.

Auf dem Haymarket in Chicago entwickelte sich aus der Demonstration für bessere Arbeitsbedingungen ein Massaker mit mehreren Toten und Verletzten nachdem eine Bombe gezündet worden war und die Polizei in Panik mit Gewalt reagierte.

Die Arbeiter demonstrierten damals gegen einen 12 Stunden Tag bei geringst möglicher Bezahlung.

Die achte Verschwendungsart

Auch heut zu Tage gehen noch viele Arbeitnehmer am ersten Tag im Mai demonstrieren und erinnern so an diesen Aufstand und an die Forderungen der Arbeiterschaft.

Leider werden in Unternehmen all zu häufig, die Arbeiter als Kosten auf zwei Beinen angesehen und das enorme Potential der gut ausgebildeten und motivierten Arbeitnehmer verkannt.

Jeffrey Liker benannte dies in seinem Buch Der Toyota Weg als die 8 Art der Verschwendung.

Ich möchte Sie heute aufrufen sich zu hinterfragen, ob Sie immer das volle Potential Ihrer Mitarbeiter ausnutzen oder nur deren physische Arbeitskraft?

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Last Wednesday we celebrated international "Labor Day" on May 1st.
Its origins go back to a general strike that took place in 1886.
Workers back then. demonstrated against a 12 hour day at the lowest possible payment.

At the Haymarket massacre which took place in Chicago, multiple deaths and injuries developed from a demonstration for better working conditions. A bomb detonated in the crowd and police responded with violence due to the panic which occurred.


The eighth art of waste

All around the world at the first day in May many workers go to demonstrate and so remember the uprising and demands of their predecessors.

Unfortunately, all too often in business, the workers are still viewed as costs on two legs and  the enormous potential of well-trained and motivated employees is ignored.

Jeffrey Liker in his book "The Toyota Way" called this the 8th type of waste.

I'd like you to ask yourself the question today, whether you have exploit the full potential of your employees or only their physical labor?

Wie Sie Ihre Mitarbeiter effektiv demotivieren

Demotivierter Mitarbeiter (by atsoram)

english version below

Haben Sie sich auch schonmal gefragt, wie es sein kann, dass Ihre Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen?


Warum müssen Sie der einzige sein, der unter ständigem Stress steht? Es kann doch nicht sein, dass es den Mitarbeitern bei der Arbeit gut geht, immerhin ist es Arbeit und kein Vergnügen!


In diesem Beitrag zeige ich Ihnen verschiedene Möglichkeiten auf, wie Sie Ihre Mitarbeiter möglichst effektiv und nachhaltig demotivieren:




7 Wege um Mitarbeiter zu Demotivieren

Druck ungefilltert weitergeben
Machen Ihnen Ihre Vorgesetzten Druck Ihre Kennzahlen zu erreichen? 
Leiten Sie den Druck einfach ungefiltert an Ihre Mitarbeiter weiter. Wozu sollen Sie den Prellbock spielen. Sie können doch nichts dafür, wenn Ihre Mitarbeiter die gesteckten Ziele nicht erreichen. Sie geben doch jeden Tag Anweisungen, was wie zu geschehen hat.

Arbeit der Mitarbeiter nicht anerkennen
Hat Ihr Mitarbeiter sein Projekt vor der Zeit und unter Budget erledigt? Hat er durch eine Idee 20% Einsparungen erzielt?
Loben Sie ihn dafür NICHT! Das ist gefälligst sein Job! Sie geben doch auch 120% für die Firma und niemand dankt Ihnen dafür.

Zeigen Sie keine Wertschätzung
Ihre Mitarbeiter erhalten schon genug an Gehalt und Lohn, da müssen Sie sich nach auch noch um deren Wohlbefinden kümmern. Kommen Sie möglichst chronisch zu spät zu Besprechungen Ihrer Mitarbeiter. Oder gehen Sie einen Schritt weiterm sagen Sie im letzten Moment ab oder als absolutes Highlight, erscheinen Sie einfach gar nicht. Der Mitarbeiter soll schon merken, dass er seinen Job zu tun hat und dann gefälligst nach Hause gehen soll.

Entschuldigen Sie sich bloß nicht
Wenn Sie es geschafft haben, bei einem Meeting unentschuldigt zu fehlen. Dann entschuldigen Sie sich bloß nicht im Nachhinein. Ihre Gründe gehen niemanden was an! Dies gilt für alle Ihre Entscheidungen!

Erklären Sie niemanden die Gründe für Ihre Entscheidungen
Nicht nur sollen Sie sich nicht für Ihr Verhalten entschuldigen, sondern erklären Sie es auch nicht. Sie haben schon Ihren Grund und selbst wenn Sie es erkären würden, Ihre Mitarbeiter würden es eh nicht verstehen und mit Gegenargumenten kommen. Tun Sie sich eine solche Diskussion gar nicht erst an!

Betreiben Sie aktives Mikromanagement
Übertragen Sie nie Verantwortung auf andere! Sie müssen alle Fäden in der Hand behalten! Die anderen werden Sie sonst nur enttäuschen. Geben Sie genaue und präziese Anweisungen, wer was wann und wie zu erledigen hat und schauen Sie mindestens alle 15 Minuten nach dem Stand der Erledigung.


Werden Sie persönlich
Damit meine ich jetzt nicht, dass Sie sich um die Belange Ihrer Mitarbeiter kümmern sollen und ernsthaftes Interesse in sie entwickeln sollen.
Zeigen Sie denen vielmehr, wer hier der Chef ist. Notfalls müssen Sie halt auch mal die Wahrheit aussprechen, dass Ihre Mitarbeiter alles Pfeifen sind und nichts taugen und wenn Sie nicht wären, der ganze Laden komplett den Bach runtergehen würde.


Wenn Sie diese Anweisungen befolgen, garantiere ich Ihnen, dass die Stimmung in Ihrer Abteilung auf dem Tiefpunkt sinken wird. Das fröhliche Getratsche wird versiegen und die Mitarbeiter werden endlich Zeit haben, um deren Aufgaben zu erledigen, denn dafür werden die schließlich bezahlt.

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Have you ever wondered how it is possible that your employees enjoy coming to work?

Why do you have to be the only one who is under constant stress? It's unbelievable your staff having a great time at work, at least it's work not play!

In this post I will show you various ways on how to most effectively and sustainably demotivate your employees:

7 ways to demotivate employees 

Pass on the pressure
Do you get pressure to achieve certain goals from your superiors?
Pass on the pressure to your employees unfiltered. Why should you be the buffer. It's not you're fault, if your employees do not achieve their goals. After all, you gave them precise instructions as to what has to happen and how every day.

Don't value work of employees
Does your staff have completed a project on time and under budget? Did they achieve savings of 20%?
DO NOT praise them for it! It's their job!
You yourself are working 120% for the companies success and no one will thank you for it.


Do not show any appreciation
Your employees receive enough in salary and wages, so why do you have to worry about their well-being after all?
Be chronically late to meetings of your employees. You can even take it one step further and cancel the meeting at the last moment or simply don't show up at all. 
This way your employees should realize that they have to do their jobs and that's it.

Do not apologize 
If you have managed to be absent without excuse for a meeting. Then do not apologize afterwards. Your reasons are nobody's business! This applies to all of your decisions!


Never ever explain the reasons for your decisions
Not only should you not apologize for your behavior, but do not explain it as well. You have your reasons because you did it your way and even if you'd explain it to your peers they would not understand it anyway and could even come up with counter-arguments. Don't get yourself in an argument!

Practice active micro-management
Never transfer responsibility to others! You need to keep all the strings in your hand! Others are likely to disappoint you anyway. Give exact instructions on who has to do what, when and how. Check at least every 15 minutes on the status of the execution.

Be personal
By being personal I don't mean that you should take care of the needs of your employees and to develop a serious interest in them.
You rather show them who's the boss. If necessary you will have to say the truth that your employees are idiots and incapable of doing a good job and if not for you, the whole place would go down the drain completely.


If you follow these instructions, I guarantee you that the mood in your department will sink to the bottom. The merry gossip will dry up and the staff will finally have time to complete their tasks, because that's what they're paid for in the end.

WIP Reduzierung bei Wissensarbeitern

English version below

Viele mittelständische Unternehmen haben Schwierigkeiten die gewünschten Erfolge Ihrer Kaizen Bemühungen zu ernten. Sie wundern sich warum die Projekte so lange dauern und die Ergebnisse am Ende doch nicht so sind, wie gedacht. In diesem Beitrag möchte ich verdeutlichen, wie solche Probleme zu stande kommen und was Sie dagegen tun können.

Die Idee von "Kaizen" ist es, kontinuierlich durch viele kleine Verbesserungen besser zu werden.
Die meisten Unternehmen sind in Ihrer Entwicklung aber nicht so weit.
Selbst bei Toyota stammen die meisten Produktivitätssteigerungen von Kaizen-Events, bei denen eine handvoll Leute fokussiert an einem Projekt arbeiten.

Viele Unternehmen haben im Glauben etwas in Richtung "Kaizen-Kultur" zu tun, Kaizen-Teams gebildet, die an unterschiedlichen Themen im Unternehmen arbeiten. Meistens sind die treibenden Mitglieder dieser Kaizen-Teams in mehreren Teams beschäftigt und müssen viele Aufgaben gleichzeitig erarbeiten.

So gut dieser Ansatz ist und vor allem als Ziel angesehen werden kann, so haben vor allem mittelständische Unternehmen Probleme die geringen Ressourcen im ganzen Unternehmen zu verteilen und dennoch die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Meistens benötigen die Projekte dann länger als angesetzt und mehr Ressourcen als geplant.

In seinem Buch "The Phoenix Project" beschreibt der Autor Gene Kim, wie man die Theory of Constraints im IT Umfeld einsetzen kann. 

Eine Kernaussage ist hierbei, dass je mehr WIP (work in process) in Form von Arbeitspaketen im System vorhanden ist, desto länger die Durchlaufzeit der einzelnen Aufgaben am Ende sein wird.

Genau dieses Phänomen findet mit den Aufgaben Ihrer KVP-Experten statt. Je mehr Aufgaben und Projekte diese Schultern müssen, desto länger benötigen sie hierfür. Oftmals dauert ein Projekt dann nicht nur länger, sondern es kostet auch mehr, da zum Ende hin in Panik versucht wird den Termin zu halten und deswegen zusätzliche Ressourcen gebucht werden.

Die Lösung für das Problem von chronisch verspäteten Projekten ist laut der Theory of Constraints den Zufluss von neuen Projekten der Kapazität der Engpass-Ressource unter zu ordnen. Auf diese Weise ist der Durchfluss an Aufgaben maximal.

Ein mögliches Hilfsmittel zur Visualisierung der Auslastung ihrer Engpass-Ressouce "KVP-Experte" ist ein "Kanban-Board", welches ich bereits in einem älteren Beitrag beschrieben habe.

Es zeigt, welche Aufgaben gerade bearbeitet werden und welche noch auf Bearbeitung warten.

Wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Mitarbeiter an zu vielen Sachen Arbeiten, teilweise auch überarbeitet sind und trotzdem nicht die gewünschten Ergebnisse abliefern. Fragen Sie sich ob sie nicht den Bestand an Aufgaben reduzieren sollten, um deren Bearbeitungszeit zu verkürzen.

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Many SMEs have difficulties to get the desired results of their kaizen efforts. They wonder why projects take so long and results are not as expected in the end. In this post I will try illustrate why problems like this occur and what you can do about it.

The idea of ​​"Kaizen" is to continuously improve through many small improvements.
But most companies are not this far in their development at this time.
Even with Toyota most productivity gains were gained with Kaizen events, where a handful of people focused on a singular project / problem.

Many companies have tried to implement a "Kaizen Culture". They formed kaizen teams, working on different topics all over the company. In most cases the driving members of those kaizen teams were working in multiple teams and had to work on many tasks simultaneously.

This approach obviously this approach is the one you want to follow to create a living kaizen culture. But many SMEs are experiencing problems with distributing the limited resources across the entire enterprise and still achieve the desired results.
In most cases, the projects take longer than scheduled and need more resources than planned.

In his book "The Phoenix Project" Gene Kim describes how to use the Theory of Constraints in IT environment.
One key message here is that the more WIP (work in process) in form of work packages is in the system, the longer the processing time of each task will be.

Precisely this phenomenon occurs with the tasks of your kaizen experts. The more tasks and projects these shoulders have, the longer their projects will take to get completed. Quite often a project will not only take longer, but it also costs more, since towards the end - in panic mode trying to keep the schedule -  additional resources are beeing sucked into the project.

The solution to this problem of chronically delayed projects is according to the Theory of Constraints to regulate the flow of new projects depending on the capacity of the bottleneck resource. This way the flow of tasks is maximum.

A possible tool for visualization of the utilization of your bottleneck ressource "Kaizen Expert" is a "Kanban Board", which I described in an earlier post.
It shows which tasks are currently being worked on and which are wait for processing.

If you feel that your employees are working on too many things, partly overworked and stressed out and still not deliver the desired results. Ask yourself the questions whether you should reduce the amount of tasks for your experts to shorten the overall processing time.

Sich eine blutige Nase holen...

Ohne Leute, die sich eine manchmal eine blutige Nase holen, wird eine Lean Implementierung nicht funktionieren.

Normalerweise blogge ich ja über den vernünftigen und einfühlsahmen Weg, viel miteinander zu kommunizieren und ein gemeinsames Zielt zu entwickeln. Ich bin auch zu tiefst überzeugt davon, dass dies der richtige Weg ist, ein Lean Thinking in Ihrem Unternehmen zu implementieren.

Allerdings bin ich mir auch bewusst, dass solch eine Implementierung teilweise auch durchgedrückt werden muss. Sie brauchen Leute, die bereit sind auch gegen den Strom zu laufen und sich notfalls eine blutige Nase einzufangen.

Denken Sie an Taiichi Ohno (einer der Begründer des Toyota Produktion Systems), auch er hat sich nicht nur freunde gemacht, stand teilweise sogar kurz vor dem Rauswurf, wenn er nicht die Rückendeckung von Eiji Toyoda gehabt hätte. 

Das Wischi-Waschi, das man von einigen Coaches und Beratern hört, vom Einbinden aller Mitarbeiter, davon, dass sie etwas verstehen müssen etc. ist zwar im Grunde genommen der richtige Ansatz.

Allerdings werden Sie bei Ihrer Einführung von Lean ungefähr auf diese Verteilung von inneren Einstellungen treffen:

 - 10% sind von Anfang an dafür und wollen das Thema treiben

 - 80 % sind abwartend, aber nicht strikt dagegen

 - 10% sind strikt gegen Lean und wissen eh, dass es anders besser geht.

Diese letzten 10% werden Sie mit noch so vielen Kursen und Workshops nicht einfangen können. Das sind aber die Leute, die den anderen positiv gestimmten 10% Fallen stellen werden und Baumstämme in den Weg schmeißen.

Sie müssen auf der Hut sein, dass ihre positiv gestimmten 10% nicht verheizt werden in Abnutzungskämpfen mit den Kritikern.

Eine Lean Implementierung ist schon schwer genug, da können Sie sowas nicht gebrauchen.

Es gilt hier ganz klar der Grundsatz:

"Entweder du bist für uns, oder du bist gegen uns!"

Auch Art Byrne schreibt in seinem Buch "The Lean Turnaround", dass er von Anfang nach Leuten Ausschau gehalten hat, die er als Treiber aufbauen konnte. Aber gleichzeitig diejenigen im Board des Unternehmens gehen hat lassen, von denen er keine Unterstützung für die Lean Philosophie erhalten hat.

Um es nochmals deutlich zu machen. Querdenker sind immer gut, sie bringen einen neuen Blickwinkel in die Diskussion. Ermutigen und halten Sie sich solche Leute. Doch einmal im Konsens gefällte Entscheidungen dürfen nicht von Quertreibern boykotiert werden, sonst zerreißen sich Ihre guten Leute in den Gefechten mit den Quertreibern.

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Without people who get a bloody noses over certain Lean aspects, a successful Lean implementation will not work.

As you know I'm usually in favor of a very communicative approach to talk a lot with each other and to develop a common goals. I am deeply convinced that this is the right way to develop a common Lean Thinking in your business.

However, I am also aware that sometimes some people have to be forced to change. You'll  need people who are willing to tackle the current mindset.
Think of Taiichi Ohno (one of the founders of the Toyota Production System), he not only made friends during his time in charge of the TPS. In fact he was quite often not far from being dismissed, if he had not had the backing of Eiji Toyoda.

The wishy-washy, you can hear from some coaches and consultants about involvement of all employees and the fact that they have to understand everything in order to embrace change is basically the right approach.
However if you are introducing Lean in your organization, you'll encounter this distribution mindsets:
 - 10% embrace Lean quite quickly and become a driving force behind change
 - 80% are waiting, but not strictly against Lean
 - 10% are strongly opposed to Lean and always know that there are other better ways.

I'm almost sure that you won't be able to get those last 10% to embrace Lean no matter how much trianing and workshops you conduct with them.
But these are the people who will set traps to the other 10% who are positive about Lean.
You have to be very careful about your positive minded 10% not being burned in wear out struggles with the critics.
A Lean implementation is hard enough, you can not afford to lose your best men.

It is quite simple:
"Either you're for or against us!"


Art Byrne wrote in his book "The Lean Turnaround" that from the beginning he has been looking out for people, who he thought of being able to become a driving force for Lean. But at the same time those who did not show any support for the Lean philosophy, had to leave on the board of the company.

Out-of-the-box-thinking are always good. Those people bring a new perspective to your discussion. Encourage and keep such people.
But once a consensus decision was made, it should not be boycotted by cross drivers, otherwise your good people will tear down in the skirmishes with these cross-drivers.

Vorsicht vor Feedback

Wenn man jemanden fragt, ob er kritikfähig ist, wird er selten

sagen, dass er dies nicht ist.

Wir bitten sogar um Feedback.

Doch vorsicht! Das Feedback, nach dem Sie fragen, könnte ehrlich gemeint sein. 

Meistens erhoffen wir uns doch, dass der Gesprächspartner gegenüber das Feedback in netten Worten verpackt.

So ähnlich wie ein Arbeitszeugnis, in dem nur positive Begriffe auftauchen.

Seien Sie aber darauf gefasst, dass Feedback auch mal negativ ausfallen kann. Dieses Feedback ist für Sie persönlich viel wertvoller! Sie haben einen direkten Ansatz, um sich zu verbessern.

Noch ein Tipp: Wenn Sie negatives Feedback erhalten, versuchen Sie nicht sich zu rechtfertigen (eine ganz natürliche Reaktion).

Fragen Sie lieber nach, wenn Sie die "Kritik" als ungerechtfertigt erachten, manchmal haben Sie und Ihr gegenüber ganz andere Ansätze, die gleiche Situation zu bewerten, nur wenn Sie diese Unterschiede verstehen, können Sie nächstes mal besser darauf reagieren.

Change to Kaizen Vortrag (Folien und Video)

Für alle, die meinen Beitrag auf dem Change to Kaizen Symposium nochmals nach verfolgen wollen, stelle ich hier mal das Video und die Folien zum Beitrag online.

Genchi Genbutsu....für jeden?!

Nach meinem Vortrag zum Thema "Die Lähmschicht durchbrechen" beim Change to Kaizen Symposium kam die Frage auf, ob das genchi genbutsu (geh hin und sieh selbst) von wirklich jedem im Unternehmen praktiziert werden kann.

Zitat: "Der Herr Löscher (CEO von Siemens) kann ja nicht jeden Tag in die Fertigung gehen."

Hierzu meine Meinung:
1.) Warum nicht?
2.) Der gemba ist für jede Person ja eine andere. Während der gemba eines Meisters seine zum Beispiel Montagebänder sind, sind es für den Vertriebschef eines Konsumgüter-herstellers die Verkaufsräume in den Supermärkten.

In der letzten Ausgabe des manager-magazins stand ein Interview mit Herrn Winterkorn (CEO von Volkswagen), in dem er beschrieb, dass er wo immer möglich die eigenen Modelle und die der Konkurrenz probe fährt. Er käme im Monat auf eine Woche Zeit im Auto zum Probefahren. Des Weiteren sei er häufig in den Entwicklungs- und Designabteilungen, sowie vor Ort an der Montagelinie. 

Man sieht: Es geht!
Definieren Sie für sich selbst einfach, was sind Ihre gembas?
Aber vor allem: Hören Sie nicht auf die Reports, Zahlen und PowerPoint Berichte, die Ihnen jemand erzählt, sondern sehen, fühlen und hören Sie selbst am Ort des Geschehens was passiert!

Entscheidung getroffen...jetzt Klappe halten!

Immer wieder hat man auch Rückschläge zu verkraften, vor allem, wenn man versucht das Verhalten von Menschen zu verändern.

Wir sind dabei keine Psychologen, die den Betroffenen auf die Couch legen und seine Probleme in der Kindheit besprechen. Nein, wir versuchen es subtiler, durch hinterfragen der getroffenen Entscheidungen. 

Einige Männer mögen jetzt sagen: Kenn ich, meine Frau macht das auch so: STICHELN!

Das meine ich allerdings nicht. Viel mehr, soll es darum gehen, den Vorgesetzten aufzuzeigen, dass der Stress, den sie tagtäglich erfahren, oftmals hausgemacht ist, da sie ihren Mitarbeitern nichts zu trauen und Entscheidungen über ihre Köpfe hinweg entscheiden.

Der typische Ablauf ist wie folgt:

        Meister: Kalle, du ziehst mit deinem Gelump von hier nach da. Hast dort weniger Platz,

                        musst halt schneller arbeiten.

        Kalle: Ja, wie wo was?! Wie seit ihr denn da rauf gekommen?

        Meister: Das hat ein Team entschieden (an dem du nicht beteiligt warst), da kann ich

                         nichts machen. Jetzt mach halt mal.

Was hat Kalle nun für Möglichkeiten? Er kann seinem Meister klar die Meinung sagen, was für ein Schmarn das ist, den er da verzapft hat. Er kann versuchen sachlich zu argumentieren, warum die Entscheidungen vielleicht nochmal überdacht werden sollten, oder - und das ist der häufigste Fall - er fügt sich in sein Schicksal und schwört sich, diesen ganzen Veränderungskram in Zukunft nicht mehr zu unterstützen, wenn seine Meinung eh nicht wichtig ist und nur noch Dienst nach Vorschrift zu schieben.

Für jemanden, dessen Einstellung diejenige ist, die Mitarbeiter immer mit einzubeziehen, ist solch ein Verhalten anderer Personen tödlich. Warum?

Ich vergleiche es mit einer Blume, die sich durch eine Lehmschicht hindurch gekämpft hat und anfängt zu sprießen. So wie das Vertrauen der Mitarbeiter zum Thema Veränderung, ist diese Blume sehr zerbrechlich. Es braucht nur jemand mit seinen groben Sicherheitsschuhen drüber latschen und das ganze Vertrauen ist dahin:

"Die schwafeln ja nur und sind doch eh alle gleich!"

Falls Ihnen das auch schon einige male geschehen ist, geben Sie nicht auf! Es lohnt sich!

Top-Down / bottom-up: Ein anderer Ansatz

Wie wichtig die Unterstützung durch das Top-Management bei der Einführung eines Ganzheitlichen Produktionssystems ist, wurde ja schon hinlänglich diskutiert, so zum Beispiel auch in dem von mir vorgestellten Buch: Lean Turnaround.

Eine solche Einführung beginnt also meistens Top-Down. 
Die Geschäftsleitung beschließt, dass das Unternehmen aufgrund von äußeren Zwängen solch ein "neues" Produktionssystem benötigt und weist die Abteilungsleiter an, dieses Einzuführen.
Wenn es gut läuft, stehen den Abteilungsleitern die Geschäftsführer während des Prozesses als "Sparing-Partner" und Coaches zur Verfügung.
Die Abteilungsleiter versuchen dann mithilfe der Geschäftsleitung die Mitarbeiter vom neuen Vorgehen und den neuen Methoden zu überzeugen, oftmals schlägt ihnen dabei aber Vorsicht, Verwirrung oder gar Misstrauen entgegen. So dass sie es nicht schaffen die geforderten Ziele zu erreichen.
Der Blickwinkel der Abteilungsleiter und der Werker bzw. Sachbearbeiter ist stets nach Oben gerichtet: Was wollen die da oben von mir / uns?
Die Implementierung des Ganzheitlichen Produktionssystems scheitert dann oftmals, weil es als aufgesetzt angesehen wird.

Wie kann man diesem entgegen wirken?

Die Geschäftsleitung und die Abteilungsleiter müssen einen anderen Blickwinkel einnehmen.
Das Ganzheitliche Produktionssystem bietet diesen beiden Gruppen Methoden und Werkzeuge, um die Bedürfnisse der Werker  bzw. Sachbearbeiter zu erfüllen.

Der Impuls zur Einführung eines solchen Systems wird immer noch von der Geschäftsleitung ausgehen müssen, allerdings gestaltet sich die Implementierungssprache anders.
Anstatt die Mitarbeiter einfach mit neuen Methoden zu konfrontieren, sollten sich die Abteilungsleiter und die Geschäftsleitung die Zeit nehmen, um die wichtigsten Probleme der Mitarbeiter zu erfahren.
Üblicherweise bietet der Werkzeugkasten des Lean Managements ein passendes Tool, um dieses Problem angehen zu können.

Hierbei ist es wichtig, nicht einfach das Tool aus dem Hut zu zaubern und zu sagen: TATA ab heute wird damit alles besser!!
Viel mehr muss die Führungskraft sich auch hier wieder Zeit nehmen und die Mitarbeiter durch gezieltes Fragen hin zur Lösung des Problems mittels des Tools lenken.
Einige werden jetzt sagen, dass dies pure Beeinflussung wäre. Ja, ist es. Aber nichts anderes ist Lernen: Jemanden durch herausfordernde Fragen zu neuen Problemlösungen heranzuführen.

Der Blickwinkel des Managements muss sich bei der Einführung eines Lean Management Systems also radikal ändern, frei nach John F. Kennedy:

Frage nicht was der Arbeiter für dich tun kann, sondern was du für deinen Arbeiter tun kannst!

Quellen Freitag: The Lean Turnaround

Am heutigen Freitag möchte ich euch eine sehr interessantes Buch vorstellen.

In The Lean Turnaround beschreibt Art Byrne wie man als CEO ein Unternehmen auf den Pfad zu einer Lean Kultur bringen kann.

Art schreibt über seine Anfänge bei GE und wie er Lean dort kennen gelernt hat, aber auch schnell die grenzen von Lean in einem traditionellem Umfeld. Als Leiter der Unternehmensgruppe von Danaher und der Firma Wiremold (auch bekannt aus Womack's Lean Thinking) führte er eine Lean Philosophie in den Unternehmen ein. Beide Unternehmen gelten in den USA (Danaher hat auch ein paar deutsche Firmen im Portfolio) als glänzende Beispiele, wie man Lean "richtig" macht.

Was besonders deutlich wird in den Beschreibungen von Art Byrne, ist dass man Lean nicht ein bisschen einführen kann. Entweder ganz oder gar!

Da wird die Organisation konsequent nach Prozessen ausgerichtet und nicht nach Abteilungen, da wird das altbekannte Controlling in Frage gestellt, bzw. dessen bisherige Kennzahlen und es werden Führungskräfte gecoacht, die sich um die Prozesse vor Ort kümmern und nicht aus ihrem Büro heraus Entscheidungen treffen.

Ein wirklich lesenswertes Buch, vor allem für Leute in einer Führungsposition.

Arts wichtigstes Argument ist nämlich, dass Lean nur funktioniert wenn es vom Kopf der Organisation gewollt und konsequent vertreten wird.

Urlaubszeit....nichts geht mehr

Was würde wohl passieren, wenn es anfängt in der Firma zu brennen und der Chef wäre im Urlaub?
Selbstverständlich würden die verantwortlichen Brandbekämpfer zur Hilfe eilen und den Brand bekämpfen.

Komisch, dass es bei anderen Entscheidungen, die in der Urlaubszeit getroffen werden müssen, nicht so funktioniert. Da wird dann gewartet bis der Chef wieder da ist!

Nachdem der Chef dann aus dem Urlaub wieder da ist, wundert der sich oftmals, warum seine Fachkräfte solche Entscheidungen nicht selber treffen können. Er ist doch so sehr darauf erpicht, sie dazu zu kriegen selber mehr Unternehmer-Bewusstsein zu zeigen.

Jetzt werfen wir aber einen Blick auf den tagtäglichen Umgang des Chefs mit seinen Mitarbeitern. Da werden selbst die kleinsten Bestellungen für 5€ gegen gezeichnet.
Sollte man sich da dann wundern, wenn die Mitarbeiter nicht selbständig sind.....

Wenn der Meister selbst aufm Bock sitzt....

In so ziemlich jedem Beitrag dieses Blogs prädige ich, dass der Vorgesetzte vor Ort gehen muss und die Aufgaben seiner Mitarbeiter aus dem effeff kennen sollte.
Heißt das, dass er auch alle Aufgaben selber machen könnte? Idealerweise schon. 
Aber muss er es auch jeden Tag machen?


Ich sage, definitiv nicht.


Die Aufgabe eines Teamleiters,  Meisters oder Abteilungsleiters ist die, Standards zu überwachen, ständig nach Verbesserungsmöglichkeiten zu schauen und sein ihm zur Verfügung stehendes Personal effektiv einsetzen. Das heißt auch, dass er anstehende Aufgaben möglichst mit diesem Personal erledigt und sich nicht selber "auf den Bock" setzt.
Warum?
Nur wenn der Vorgesetzte immer als Ansprechpartner den Mitarbeitern zur Verfügung steht und ein offenes Ohr für deren Probleme hat, dann können die Mitarbeiter effektiv arbeiten.


Also weniger selber machen, den Mitarbeitern mehr Vertrauen schenken und diese effektiv einsetzen!

Personal Kanban

Im Rahmen der Produktion ist Kanban ein mittlerweile weit verbreitetes Tool, um von einer Push-getriebenen Massenproduktion hin zu einem Pull-System zu kommen.

Heißt, anstatt, dass ich meinem nachfolgenden Prozess immer mehr Teile liefer....ihn förmlich damit zu schütte, signalisiert mir der nachfolgende Prozess mittels einer Kanban, dass er zum verarbeiten des nächsten Teiles bereit ist.

Die Push-Produktion wurde immer mit Bergen von Beständen gleichgesetzt. Diese Berge von "Work in Process" sind in der Produktion nun in vielen Fällen abgeschafft.

Komisch aber, dass sie auf unseren Schreibtischen immer noch zu finden sind!

Warum sind wir meisterlich in der Erkennung von Verschwendung in einem Produktionsprozess, in der Verschlankung von Materialflüssen, schaffen es aber nicht unsere eigene Arbeit auch nach diesen Prinzipien zu strukturieren?

Bei unseren Schreibtischen kommt immer noch der klassische Push-Ansatz zum Tragen. Jemand kommt angerauscht, haut uns eine Aufgabe um die Ohren und verschwindet wieder.

In der "agilen" Software-Entwicklung hat sich das Tool des "Personal Kanban" etabliert.

Es ist generell eine Art der Visualisierung der Auslastung des jeweiligen Prozesses (Mitarbeiters). Aufgaben werden in einem Pool gesammelt, aus dem sich die Mitarbeiter, nachdem sie ihre vorherige Aufgabe erledigt haben, bedienen, um die nächste Aufgabe anzugehen.

Im "Doing" Abschnitt der Kanbantafel werden die momentan verfolgten Aufgaben aufgezeigt. Gleichzeitig gibt eine Zahl in der Überschrift an, wie viele der Aufgaben gleichzeitig erledigt werden.

Ich selber experimentiere gerade mit einer Personal Kanban Tafel (momentan ein A4 Blatt) und werde in den kommenden Wochen mal Feedback meiner Umgebung dazu einholen.

Hier mal ein Bild meiner momentanen Kanban-Tafel

Für weitere Informationen zu dem Thema kann ich die Website Personal Kanban empfehlen.

Mittlerweile gibt es auch Software zu diesem Thema, die es ermöglich ganze Gruppen und mehrere Projekte über dieses Tool zu steuern.

Die Kata

Was macht Toyota tatsächlich "besser" als die anderen?

Wir haben doch alle Tools und Methoden mittlerweile eingeführt und wenden sie (mehr oder weniger erfolgreich) an.....

Die Antwort liegt im Denken und Handeln bei Toyota. Die Manager dort verwenden eine ganz andere Sichtweise, um Probleme an zu gehen.

Mike Rother hat in seinem Buch "Die Kata des Weltmarktführers" (Amazon-Link) ein Denkmodel von Toyota vorgestellt, welches sich elementar von dem unseren unterscheidet.

Ich werde in Zukunft mehr über das Thema Kata berichten, da es auch für mich persönlich ein Feld ist, an dem ich mich gerade ausprobiere (es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen).

Für denjenigen, der sich jetzt schon damit befassen will, habe ich hier drei interessante Quellen und ein Video:

- Website von Mike Rother

- Website von Gerd Aulinger

- Kata-Website des LEI

Change to Kaizen

Am 28. und 29.11 findet das "Change to Kaizen Symposium" der Learning Factory statt.
Dort werde ich einen Beitrag zum Thema "Die Lähmschicht durchbrechen" halten und würde mich freuen einige bekannte Gesichter dort zu sehen.
Da ich schon einen Blick auf das Programm und die Referenten erhaschen konnte, kann ich diese Veranstaltung jeden nur wärmstens ans Herz legen.


In späteren Blogs werde ich einige der Referenten und Beiträge näher vorstellen, seit gespannt.


Also hoffentlich sehen wir uns im November!


hhttp://learningfactory.tumblr.com/
https://www.facebook.com/pages/Change-to-Kaizen/471073346236367

@changetokaizen

Ziel erreicht, Firma insolvent

Viel wurde zum Thema Unternehmensstrategie schon verfasst.
Micheal E. Porter entwickelte sein 5-Kräfte-Modell. Ständig werden große Feldherren wie "Der alte Fritz", Machiavelli und Sunzi (Die Kunst des Krieges) zitiert.
Neuerdings wird Managern auch Konfuzius ans Herz gelegt.
Einige haben auch von Hoshin Kanri oder policy deployment gehört. 


Eines haben die meisten Modelle gemeinsam. Zuerst sollte der Sinn hinter dem Unternehmen geklärt werden. Weshalb besteht das Unternehmen?
Warum wurde es gegründet. Wer hat einen Nutzen davon?
Welchen Nutzen haben die Eigentümer, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft vom Unternehmen und dessen Bestehen: Würde uns wer vermissen?


Wenn man die letzt genannte Frage mit (hoffentlich) JA beantworten kann, geht es meist an das Erstellen einer Vision. Wie soll das Unternehmen in der Zukunft sein. Was für Nutzen soll es bringen? Hierbei sollte der Zeithorizont möglichst weiter reichen, als bis ins nächste Quartal oder Jahr. Vielmehr geht es um Zeiträume von 5, 10, 50 Jahre, einige Unternehmen blicken sogar 100 Jahre in die Zukunft.
Gleichzeitig kann ein Leitbild erstellt werden. Also eine generelle Idee von Beziehungen, Verhaltensweisen miteinander und eine Beschreibung der (gewünschten) Unternehmenskultur.


Die Vision und das Leitbild bilden dann die Basis für eine Strategie, wie diese weitreichenden Ziele erreicht werden.
Hierzu gehört das definieren von Zielvorgaben für Bereiche, Abteilungen und Mitarbeiter. Was aber oftmals fehlt ist die Vernetzung dieser Ziele.
Auf Vorstandsebene mag es vielleicht schon konkurrierende Ziele geben, diese sind aber so abstrakt, dass man die Auswirkungen der Detaillierung dieser Ziele nicht bemerkt.
Geht man allerdings auf die Ebene eines Mitarbeiters, werden die Ziele des Vorstands in immer kleinere Häppchen zerlegt. Wenn möglich wollen wir eine Kennzahl, an der ich meinen Mitarbeiter messen kann.
Dumm nur, wenn der Mitarbeiter sein Ziel erreicht, sagen wir Kosteneinsparungen beim Lieferanten, in einem anderen Bereich (zum Beispiel Lager) ein weiterer Mitarbeiter eingestellt werden muss, um die neu beschafften Teile aufgrund der Qualitätsmengel zu selektieren und dann noch von der großen Palette in kleine handliche Kisten für die Montage umzupacken.

Dies ist nur ein Beispiel. Es gibt in einem Unternehmen tausend andere:

• der Vertrieb will schnellen Zugriff auf die Ware, die Logistik will die Bestände senken
• der Planer soll jedes Jahr 3% Ratio bringen, dies lohnt sich aber nur im ersten Halbjahr, da sonst alle Einsparungen nur zur Hälfte berechnet werden, weswegen er mögliche Verbesserungen am Produkt oder Prozess ins nächste Jahr verschiebt
• die Qualität will eine ausgereifte Maschine auf den Markt bringen, der Produktmanager und Vertrieb drängen aber auf Einhaltung des Verkaufsstarts.

Wir müssen weg davon, dass individuelle Ziele nur von Abteilungszielen abgeleitet werden, sondern müssen beginnen des gesamten Wertstrom zu betrachten, um Hand in Hand das Unternehmen als ganzes weiter zu bringen.

Ich weiß, wie es in meinem Bereich abläuft

In letzter Zeit höre ich immer wieder diesen Satz:


"Ich weiß doch, wie es in meinem Bereich funktioniert"


Und jedes Mal kommt dieser von einem Meister / Abteilungsleiter, der mehr als 60% seiner Arbeitszeit im Büro oder Besprechungen verbringt, anstatt vor Ort zu sein.


In Wirklichkeit ist doch das einzige, dass wir "wissen", wie es laufen soll, aber nicht, wie es tatsächlich im Bereich abläuft.
Dieses Wissen haben nur die Mitarbeiter und die Teamleiter, die tagtäglich in dem genannten Bereich arbeiten. Jeder andere, sei er auch noch so oft in diesem Bereich vor Ort, kriegt nur einen Teil der Abläufe mit.


Ich würde mir wünschen, dass uns allen zwei Sachen klar werden:


1. Nur meine "direkten" Mitarbeiter, wissen wirklich wie es in einem Bereich oder Prozess abläuft und wir müssen sie möglichst dazu kriegen uns dies wahrheits- und detailgetreu zu schildern.


2. Wir liegen in 50% aller Fälle falsch mit unserer Meinung. 

Wissen ist Macht, Wissen teilen macht mächtiger

Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass wir in einer Wissenökonomie leben und das Wissen unsere wichtigste Ressource ist.

Deswegen ist derjenige, der etwas früher weiß als jemand anderes, in einer stärkeren Position und kann diese Position zum Beispiel in Verhandlungen ausspielen.

Dieses Verhalten ist in einem harten Wettbewerb durchaus nützlich und wichtig.

Allerdings gibt es auch andere Beziehungen innerhalb und zwischen Unternehmen, in denen das Teilen von Informationen besser wäre, als das Verheimlichen dieser.

Zum Beispiel, sollte ein Unternehmen eine vertrauensvolle Arbeitsgrundlage zu seinen Lieferanten aufbauen. Hierzu gehört für mich auch das Teilen von Informationen. Erfährt man zum Beispiel von neuen Fertigungsmethoden und Materialien, die für den Lieferanten interessant wären, empfinde ich es als fair mit seinem Lieferanten darüber zu reden und ihm die Möglichkeit zu geben sich und damit auch seine Produkte zu verbessern, anstatt zu einem Wettbewerber zu wechseln, weil diese die Technologien bereits einsetzt.

Ein anderes Beispiel ist das Weitergeben von Informationen an die eigenen Mitarbeiter.

Oftmals werden Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen gestellt und ihnen wird mitgeteilt, wie sie zukünftig zu arbeiten haben.

Ich persönlich empfinde es als angenehmer Mitarbeiter schon in einem frühen Stadium von Verhandlungen oder Überlegungen zu informieren, was auf sie zukommen könnte. Natürlich muss man deutlich machen, dass es sich um eine frühe Phase der Überlegungen handelt und sich noch Dinge ändern können, oder Sachen komplett nicht umgesetzt werden.

Dennoch empfinde ich es als wichtig, dass die Mitarbeiter einen ähnlichen Wissensstand haben wie ich.

Das i-Tüpfelchen wäre es dann natürlich noch, die Mitarbeiter mit einzubeziehen und ihre Anregungen in die Überlegungen mit ein zu beziehen.....ein Traum (zumindest meistens) ;-)