Wenn der größter Quertreiber weit oben sitzt.....

"Die Reform beginnt an der Spitze. Die Treppe muss von oben gekehrt werden."

Hermann Simon
(Deutscher Wirtschaftswissenschaftler)


Die Einführung einer Lean Philosophie folgt häufig den 8 Stufen eines change-Prozesses, die John Kotter in seinem Buch Das Pinguin-Prinzip ( Hörbuch, eBook) beschreibt.

1. Ein Gefühl für Dringlichkeit wecken
2. Ein Leitungsteam zusammenstellen
3. Eine Zielvorstellung und Strategie für die Veränderung entwickeln
4. Für Akzeptanz und Verständnis werben
5. Anderen Handlungsspielräume sichern
6. Für kurzfristige Erfolge sorgen
7. Nicht nach lassen
8. Eine neue Kultur entwickeln

Zum Aufbau braucht es viele....

Kotter führt aus, dass es enorm wichtig ist eine "Guiding Coalition" zu haben, die sich der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Veränderung bewusst ist und diese sichtbar und mit einer Stimme unterstützt.

Weiter führt er aus, dass es Ziel dieses Führungskreises sein muss, Mitarbeiter zu identifizieren, die aktiv an der Veränderung arbeiten wollen und diese so gut es geht zu unterstützen.

Ein Einzelner und auch eine kleine Gruppe von Leuten wird es nie schaffen, eine Organisation nachhaltig zu einer Veränderung zu bewegen. Sie brauchen viele Leute in vielen Bereichen, die in die gleiche Richtung schieben, nur so bewegt sich die Organisation.

... aber es braucht nur einen, um alles einzureißen

Er beschreibt auch, dass es vorkommen kann, dass man sich von bestimmten Personen trennen muss, die nicht voll hinter der Veränderung stehen. Vor allem, wenn diese in einer leitenden Position sitzen.

Er geht deutlich darauf ein, dass eine einzige Person, die durch ihre Handlungen entgegen eines gemeinsamen Zieles, das ganze Vorhaben zum Scheitern bringen kann.

Außenstehende Beobachter der Veränderung fassen die Tolerierung dieser Handlungen nämlich als Signal auf, dass die Veränderung anscheinend doch nicht so wichtig ist, man auch mit einem anderen Verhalten durchkommt und werden den Veränderungsprozess deshalb nicht begleiten.

Gleichzeitig kann es sein, dass Sie diejenigen verlieren, die schon früh ihren Veränderungswillen gezeigt haben und aktiv an Veränderungen gearbeitet haben.

Diese werden durch das Beispiel der Führungskraft demotiviert und hinterfragen ihre Bemühungen. 

"Wozu soll ich mich hier abmühen und etwas versuchen zu verbessern, wenn dies durch einen simplen Federstreich wieder eingerissen wird."

Die Gefahr besteht, dass solche Leute dann innerlich kündigen und nicht mehr aktiv an Veränderungen mitarbeiten, oder gar, dass diese tatsächlich ihre Kündigung einreichen und sich ein Unternehmen suchen, von dem sie das Gefühl haben, dass ihr Veränderungswillen geschätzt wird.

Haben Sie immer ein Auge darauf, was für Signale die Handlungen Ihrer Führungskräfte im Veränderungsprozess aussenden und scheuen Sie nicht davor zurück notfalls einzelne Quertreiber zu entfernen, bevor Sie Ihre gesamte Mannschaft verlieren.

Am Ende zählen Zahlen

Foto: www.hall-tirol.at

Neulich erzählte mir ein Kollege, dass er bei einer Veranstaltung seines Unternehmens über die 7 Verschwendungsarten referierte und wie wichtig es sei, diese zu eliminieren.

Am Ende seines Vortrages hätte der Finanzvorstand dann zu ihm gesagt, dass das alles ja schön und gut sei, aber am Ende würden die Zahlen zählen.

Der Unterschied zwischen herkömmlicher Produktion und Lean

Anhand dieses Beispiels lässt sich die unterschiedliche Denkweise zwischen konventioneller Betriebsführung und Lean ganz gut deutlich machen. 

Der Finanzvorstand glaubt daran, dass die Zahlen, die er am Ende einer Periode erhält (meistens mit einigen Wochen Verzug), dazu dienen würden, den Betrieb zu führen.

Ein Lean-Praktiker glaubt daran, dass es keinen besseren Ort gibt, einen Betrieb zu führen als den Gemba, also dem Ort an dem Wertschöpfung stattfindet.

Das erste Phenomen nennt sich auch "Management by numbers". Es wird weniger auf Besonderheiten des eigenen Betriebes geachtet, sondern ein industrieweit anerkannter Kostenrahmen verwendet und versucht die Abläufe des Betriebes in diesen Rahmen zu zwängen.

Hierdurch kann es passieren, dass Kosten die einen Großteil der Gesamtkosten im Unternehmen ausmachen, mit der Gießkanne über alle Produkte verteilt werden, da sie in der herkömmlichen Kostenrechnung als Gemeinkosten gelten.

Zu dem besteht das Problem, dass die Zahlen häufig aus einem EDV System gezogen werden, durch zig Excel Tabellen wandern und umgewandelt (teilweise verfremdet) werden, bis sie beim letztendlichen Entscheider landen. Dies kann mehrere Tage dauern.

Eine Entscheidung anhand dieser Zahlen treffen zu wollen, ist ungefähr das gleiche, wie einen Düsenjet anhand von Satellitenbildern fliegen zu wollen. Bevor ich die erforderlichen Daten habe, hat sich der Jet bzw. das Unternehmen schon weiter bewegt.

Die Sichtweise von Lean Praktikern ist die, dass es keinen besseren Ort gibt Entscheidungen zu treffen, als denjenigen wo die Zahlen, Daten, Fakten auch entstehen. Sei es die Montagezelle, das Auslieferungslager, die Auftragseingangsbearbeitung oder der Verkaufstisch. Hier gilt es die aktuelle Situation voll umfassend verstehen zu lernen und anhand der sieben Verschwendungsarten, die Prozesse zu optimieren.

Der Vorteil dieser Methode ist, dass man Entscheidungen unmittelbar trifft und diese sofort effektiv werden.

Den Mitarbeitern vertrauen

Kritiker werden jetzt bemängeln, dass ein Manager sich ja nicht zerreißen kann und überall gleichzeitig sein kann.

Dem stimme ich vollkommen zu.

Nur, wer hat gesagt, dass der Manager die Entscheidung treffen muss?

Einer der Kerngedanken ist, dem Mitarbeiter vor Ort so viel Entscheidungsvollmacht wie nötig / möglich zu geben und für schwierigere Entscheidungen entsprechende Eskalationsstufen zu definieren so wie eine Infrastruktur einzurichten, die ein schnelles Entscheiden vor Ort ermöglicht.

(Der Lean Praktiker denkt da gleich an das Andon System)

Wie bringe ich es Ihm bei?

Seien Sie sich aber bewusst, dass Sie einen solchen Finanzvorstand nicht mit Gerede von Verschwendung und Gemba von Lean überzeugen werden können.

Was Sie tun können, ist sich Ihren Engpass-Prozess heraus zu nehmen und dort einen konzentrierten Kaizen-Event zu veranstalten. Setzen Sie sich hohe Ziele (50% Reduzierung der Durchlaufzeit) und berichten Sie über Ihre Erfolge.

Wenn Sie Glück haben, wird Ihr Vorstand interessiert daran sein zu erfahren, mit welchen Methoden Sie diesen Wandel bewerkstelligt haben (oder ob Sie nur mit den Zahlen getrickst haben). Wenn nicht, dann wird er Ihnen wenigstens hoffentlich in Zukunft größeres Vertrauen zur Anwendung Ihrer Methoden entgegen bringen.

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A colleague recently told me that he has been speaking at a meeting of his company on the 7 types of waste and how important it is to eliminate them.
At the end of his lecture, his CFO told him, that it's all well and good, yes, but in the end the only thing that count are the numbers.

The difference between conventional production and lean

This short story shows the difference between conventional management thinking and lean.
The CFO believes that the numbers he receives at the end of a period (usually a few weeks late), would serve to keep the operation running.
A Lean practitioner believes that there is no better place to run an operation as Gemba, the place where value is created..


The first phenomenon is also called "management by numbers". A acoounting system ist used which is recognized across the industry but doesn't necessery represent the special features of the specific operation. So the processes and structure of the company are pressed into a tight corset to fit the accounting system.
Results can be that costs constituting a major proportion of the company's total costs are distributed over all products (although the only apply to some products) because accounting calls them generelly costs.
Furthermore the numbers are usually taken from an IT system, they migrate through severell Excel sheets and are converted (partly distorted) until they end up at the final arbiters.
This process can take up to several days.
Making a decision based on those figures is about the same, as flying a jet fighter by using a satellite pictures.
Before you have the required data, the jet (and so the company) has allready moved on.


The perspective of Lean practitioners is that there's no better place to gather information for making a decision than gemba where the numbers, dates, facts are "born". Whether it is an assembly cell, a warehouse, an order processing or sales counter. You'll have to grasp the current situation and streamline processess based on the seven types of waste.
The advantage of this method is that you can take action on the spot and they are effective immediatly.

Trust your employees


Critics might complain that managers are not able to tear themselves apart to be everywhere at once.
I agree with that completely.
But who has said that the manager has to make the decision?
One of the key ideas is to get local staff as much decision-making authority as necessary / possible and  to specify and define processes to escalate and set up an infrastructure that allows for quick decisions on the spot.
(The Lean practitioner already thinks about the Andon system)

How do I convince him?


Be aware though, you can't convince such a CFO only by talking about waste and gemba etc.
What you can do, is to take your bottleneck process and to hold a concentrated Kaizen event. Set high goals (50% reduction in cycle time) and report out on your successes.
If you're lucky, your board will be interested and wanting to know what happened, what methods you used to accomplish this change (or if you just cheated with the numbers). If not, then he will at least hopefully  have more confidence into you and the methods you use.

Culture eats strategy for breakfest

 English version below.

Dieser Blog hat das Thema Lean als Schwerpunkt.

Wie kommt es dann, dass ich hier kaum über Methoden wie 5S, Standards, Kanban oder One-Piece-Flow schreibe? Ist das nicht worum es bei Lean geht?

Meistens schreibe ich ja über Strategien oder Verhaltensweisen von Führungskräften im Lean Umfeld.
Warum?

Schon viele Unternehmen waren bei Toyota und haben sich die Methoden und Tools abgeschaut und versucht sie daheim umzusetzen. Doch nur die wenigstens haben die gleichen Erfolge erzielen können, wie Toyota oder andere "wahre" Lean Unternehmen.

Der Grund hierfür ist, dass nicht die Tools das sind, was Lean ausmacht, sondern die Denk- und Handlungsweise bei Toyota.


Peter Drucker wird das Zitat zugute geschrieben:
"culture eats strategy for breakfest."

Genau das ist der Kernunterschied zwischen Toyota - und anderen Lean-Unternehmen - und denen, die einfach nur die Tools kopieren.

Bei Toyota herrscht die konsequente Denkweise, den Wert für den Kunden steigern zu wollen und hierfür Verschwendung in den Prozessen zu eliminieren.

Alle Tools, Methoden oder Prinzipien entstammen diesem Streben nach maximaler Wertschöfpung.

Deshalb kann jeder Change Prozess nur von der Unternehmensspitze implementiert werden. Sie können zwar einen Ingenieur zu Seminaren und Workshops schicken, oder gar eine Beratung ins Haus holen, wenn Sie aber selber nicht die zugrunde liegenden Grundsätze verstehen, verinnerlichen und auch vorleben, werden Sie nie einen wirklichen Change to Kaizen im Unternehmen erleben.

Über diese Grundsätze habe und werde ich in Zukunft noch einiges schreiben.
Ganz generell gilt einfach die Frage:
"Ist der Kunde bereit hierfür zu zahlen?"

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This blog has it's focus on Lean.

How is it then that I hardly write about Lean methods such as 5S, standards, Kanban or one-piece flow? Isn't that what Lean is all about?

Most of time I write on strategies or behaviors of leaders in a lean environment.
Why?

Many companies travelled to Toyota and tried to copy the methods and tools they've seen there. But only the least have the same success as Toyota or other "true" lean enterprise.

The reason for this is that the tools are not what makes lean. Rather it is the thinking and actions taken by Toyota.

Peter Drucker is attributed the reamark:
"Culture eats strategy for breakfest."

This is precisely the core difference between Toyota - and other Lean companies - and those who simply copy the tools.

At Toyota a consistent mindset prevails to increase the value for the customer and for this purpose to eliminate waste in processes.
All tools, methods or principles come from this pursuit of maximum value creating.

Therefore any change process can only be implemented by the top management. Although you can send an engineer to seminars and workshops, or even get a consulting firm into your company, but if you do not understand and internalize the underlying principles, and also set an example, you will never experience a real change to Kaizen in the company.

I allready wrote on these principles and I will write some more in the future.
Over all  the question is simple:
"Is the customer willing to pay for this?"

10 Minuten für eigene Ideen

English Version Below

Heute waren wir auf der Logistikmesse "Logimat".
Wie immer auf einer Messe nimmt man viele neue Ideen mit, die man im Unternehmen umsetzen möchte.

Gleichzeitig ist uns aber aufgefallen, dass jetzt Lösungen angeboten werden, für Probleme, die wir vor zwei Jahren hatten und eigene selbst-gebaute Lösungen entwickelt haben.

Hätte unsere Firma diese Ideen aufgegriffen und weiter verfeinert, so hätte sich entweder ein zweites Standbei oder eine erfolgreiche Ausgründung entwickeln können, die der Konkurrenz zwei Jahre voraus wäre.

Genau dieses Konzept verfolgen Unternehmen wie Google und Apple. Bei denen Mitarbeiter eine gewisse Spanne an Zeit in der Woche oder am Block im Jahr an eigenen Ideen arbeiten können.
Das Unternehmen stellt ihnen hierfür zum einen die Infrastruktur und untersucht die Ideen auf marktfähigkeit.
Nach einer Zeit des Ausprobierens wird dann im Team entschieden, ob es eine Idee ist, die weiter verfolgt werden sollte. Ist dem der Fall, so wird ein Projekt aufgesetzt, dass die Idee zur Marktreife bringen soll.

Natürlich ist solch ein Vorgehen bei einem Software-Unternehmen leichter umsetzbar, da die Investition "nur" die Zeit des Mitarbeiters beinhaltet (plus die Kosten für die Infrastruktur), während es bei einem Industrie-Unternehmen vielleicht auch Material-Kosten und Kosten für die Belegung von Maschinen verursacht. Ich denke jedoch, dass es auch hier möglich sein sollte, solch ein Vorgehen zu ermöglichen.

Langfristig gesehen hat dies zwei Vorteile. Zum einen ganz klar: Vielleicht finden Sie so die nächste große Idee für Ihr Unternehmen oder entdecken ein zweites Standbein, dass Sie von Ihrem momentanen Geschäft unabhängiger macht.
Zum anderen werden Sie motiviertere Mitarbeiter haben, da dieses komplett freie Vorgehen besser ist als jedes Vorschlagswesen. Die Mitarbeiter können Ihren eigenen Interessen nachgehen und fühlen sich durch das Unternehmen wertgeschätzt, da es Ihnen Vertrauen entgegenbringt.

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Today we were on a logistics fair called "Logimat" in Stuttgart, Germany.
As always, at a trade show, we've seen a lot of new ideas we'd like to implement in the company right away.

Same time, we've noticed that today solutions are offered for problems we had two years ago. And in that moment in time we had to  build those solutions on our own.

If our company had addressed those ideas two years ago, we could have had a second succesfull business or a successful spin-off could have developed out of that, which would be two years ahead of the competition.

However, this concept of giving employees the freedome to pursue one's own ideas is pursued by companies like Google and Apple. Where employees are given a certain span of time during the week or in one block a year to work on their own ideas.
The company provides them time and infrastructure and examines the ideas on marketability.
After a period of trial and error it will be decided, whether it's an idea that should be pursued. If this is the case a project is set up, so that the idea comes to market.

Of course, such an approach is easier to implement for a software company, since the investment is "only" the time of the employee (plus the cost of the infrastructure), while for an industrial company it might also include material costs and costs of occupancy for machines. However, I think that it also should be possible to make such an approach in an industrial environement.

In the long run, this has two advantages. For one thing very clear: You might find the next big idea for your business or you'll find a second source of income so that you are less dependent on your current business.
Secondly, you will have more motivated employees, as this completely free approach is better than any suggestion system. The employee can pursue their own interests, and feel valued by the company, as it shows confidence in their ideas.

Potentiale des Coworking

English Version below.


In einem Artikel des aktuellen Harvard Business Manager (Die Zukunft der Arbeit - 3/2013) beschreiben die Autoren die Entwicklungsstufen von Arbeitsplätzen.
Erst weg vom Einzelarbeitsplatz im Unternehmen, zu Freiberuflern, zu Heimarbeit und dann wieder hin zu Coworking-Spaces.

Für mich ist dabei interessant zu sehen, dass der Trend wieder dazu geht, nicht mehr alleine zu arbeiten, sondern der soziale Aspekt der Arbeit wieder an Bedeutung gewinnt.
Wir wollen ja gar nicht alleine von zu Hause arbeiten. Wir wollen in einem angenehmen Klima mit Leuten arbeiten, die uns bei unserer Arbeit befruchten.

So zumindest sehe ich den Trend zu CoWorking-Spaces.
Vor allem in der kreativen Szene eine sich immer stärker ausbreitende Art zu arbeiten.
Vor allem das gegenseitige inspirieren mit neuen Ideen steht hierbei im Vordergrund.

Beim Lesen dieses Artikels ist mir ein Gedanke gekommen. Viele kleinere Unternehmen haben Platzprobleme und wissen nicht wohin mit Ihren Büros. Meistens können sie auch keine weiteren Flächen in der Nähe anmieten, da sie schon von anderen Unternehmen belegt sind.
Oftmals ist es aber nun so, dass nicht jedes Unternehmen den Platz 100%ig nutzt. Würden sich die Unternehmen in der Nachbarschaft zu einem Campus zusammenschließen und Bürogebäude teilen, so könnten Flächen effizienter genutzt werden.
Des Weiteren könnten sich die Mitarbeiter der gleichen Abteilungen über Unternehmensgrenzen leichter austauschen. So könnten neue Ideen schneller entstehen.
Man könnte sogar weiter gehen und Zukunftsthemen, die alle Unternehmen gleich treffen (Cloud, alternde Gesellschaft, etc.) in unternehmensübergreifenden Teams bearbeiten lassen und so die verfügbaren Ressourcen besser ausnutzen.

Vielleicht ist das eine Idee, die Sie im kleinen mal ausprobieren können. Kennen Sie die Kollegen vom Nachbarunternehmen, die das gleiche machen wie Sie? Vielleicht hat der Kollege die Lösung für Ihr aktuelles Problem. Schauen Sie über den Tellerrand "Fabriksgelände" hinaus!


PS: Für alle Techniker unter uns: 
Warum können nur "Kreative" ihren Arbeitsplatz teilen? Können wir uns nicht auch Räume für Produktionsanlagen teilen? Den Betriebsmittelbau? Die Instandhaltung? Oder Räume schaffen, um neue Geschäftsfelder zu erproben?
Einen interessanten Ansatz gibt es schon: http://www.techshop.ws/

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I've just read an articel in the recent Harvard Business Manager (Die Zukunft der Arbeit - 3/2013), in which the author describes the development stages of individual working spaces.
Away from individual cubicals, to freelancers, to home offices, back to coworking spaces.

For me it's interesting to see the trend of going back from working alone and the social aspects of work becoming more important again.
Most of us don't want to work alone at home, but work in a pleasant environment with people who enrich us in our work.
At least that's the way I see the trend to coworking spaces. Especially mutual inspiration with new ideas is the main focus.

While reading the article I thought to myself, that many companies I know have limited space and don't know where to gain new office space. In most cases they are located in some kind of a business park and are surrounded by other companies with the same problems.
The thing is, that most companies don't use their available spaces to 100% and still have space problems. So if you would concentrate the available spaces of many neighboring companies and mix some of their departments together you could gain the space you need.
They could create a campus like surrounding where the employees of different companies would share a common infrastructure.
This would encourage a better exchange of information between the employees of the same department in the different companies and so new ideas will be born more easily.
You can take this idea even one step further and assign corporate cross-functional teams to projects which are of high importance for every of those companies (like cloud-services, aging, etc.) and so utilize the available resources more efficiently.

Maybe that's an idea that you can try: Do you know the colleagues from your neighboring companies who do the same as you? Perhaps this colleague has the solution for your current problem. Look outside the box called "factory area"!


PS: For those industrial people:
Why can only "creative" share their working space? Can't we also share rooms for production purposes? The tooling department? Maintenance? Or create spaces to test new business opportunities in a small scale?
An interesting approach has allready been around: http://www.techshop.ws/

Lean ist kein "Produktionssystem" sondern eine Strategie

English Version below.


Wie viele haben das schon erlebt?
In der Produktion wird um kleine Lose, schnelles Rüsten und Fluss gerungen und andere Abteilungen im Unternehmen befinden sich immernoch in der "Altwelt" der großen Lose zu geringen Kosten.

Vor allem ist da natürlich der Einkauf und der Vertrieb zu nennen.
Sie können Ihr Produktionssystem noch so gut aufstellen, wenn Ihnen der Einkauf das Material trotzdem in Containerladungen Gitterboxen zur Verfügung stellt, die Sie niemals direkt am Arbeitsplatz bereitstellen können, haben Sie keine Chance.

Auch dem Vertrieb muss man die neue Produktionsweise erklären.
Er ist immerhin verantwortlich, Ihren Kunden zu erklären, dass sich Ihre Lieferzeiten mehr als halbiert haben und sie deshalb lieber zweimal in der Woche mehrere kleine Mengen anliefern würden, als einmal im Monat einen Container voll.

Dann gibt es das Finanzwesen im Unternehmen, welches auf die neue Produktionsweise hin getrimmt werden muss. Wie ich in meinem letzten Beitrag schon geschrieben habe, bringt es nichts weiterhin die Effizienz einer Maschine zu messen, wenn dadurch nur die Überproduktion von unnötigen Teilen provoziert wird.
Das Controlling muss völlig neue Kennzahlen entwickeln, die Ihre Lean-Strategie positiv beeinflussen.

Ihre Entwicklung wird von einer Lean-Strategie nicht unangetastet bleiben. Hier geht es nicht nur um das Lean-Developement, bei dem die verschiedenen Lean-Tools eingesetzt werden, um den Prozess an sich zu verbessern. Es geht vor allem, um die Frage wo sind Ihre Gembas? Wer ist Kunde der Entwicklung?
Natürlich ist es einerseits der externe Kunde, was will er und was will er wirklich, wenn er dieses oder jenes sagt?
(Zur Erinnerung: Ihr Kunde möchte keine Bohrmaschine, sondern ein Loch in der Wand)
Andererseits ist es auch die Fertigung. Schon in einem frühen Konstruktionsstadium müssen Erfahrungen aus der Produktion in die Konstruktion des Produktes mit einfließen. Wie gestalten Sie diesen Prozess?

Um Lean als Strategie im Unternehmen zu Leben gibt es einige Hilfsmittel, die ich gerne in nächster Zeit aufzeigen möchte.

Wichtig ist mir heute, dass Sie verstehen, dass Lean mehr ist, als ein Produktions-Ding.

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How many of you have made the same experience?

Production is struggling to achieve small batches, shorten change over and lead times and achieve flow and other departments in your company are still living in the "old world" of "big batches equals low costs".

Most outstanding are your purchasing and sales departments.
You can set up your production system, no matter how good, if your purchasing still orders materials in container loads of big boxes, which you can't directly provide to the workplace, you have no chance to win.

Same thing with your sales department. You'll have to explain to them, that your lead times have been cut in half, so it's better for you and your costumer if sales is selling in small batches with frequent deliveries, than in one big container load per month.

Then there is your finance / controlling department, which needs to be adjusted to your new strategy.
As I wrote in my last post, it doesn't help trying to achieve high efficiencies on one machine if this means overproduction of unnecessary parts.
Controlling must develop entirely new metrics that affect your lean strategy positively.

Your R&D will not remain untouched by a Lean strategy.

This is not just about "Lean Developement", in which the various lean tools are used to improve the process itself.
It is above all, the question of what are your R&D's  gembas? Who is the customer?
Of course, there is your external customer. What does he want and what does he really want when he says this or that?
(Remember: Your costumer doesn't want a hammer drill, he wants a hole in his wall.)
On the other hand there is also production. Experience from production must be included in an early design stage already. How do you make this process happen?

There are many tools to implement Lean as a strategy for your company, which I hope to present in the next couple of posts.

Important to me today is that you understand that Lean is more than a production thing.

Interner oder Externer Berater?

In letzter Zeit habe ich in verschiedenen Kreisen die gleiche Diskussion erlebt.

Brauchen wir einen internen Lean Berater oder einen von extern?

Diese Fragestellung kann man dann noch weiter untergliedern.

a) eine externe Beratungsfirma 
b) eine externe Lean-Fachkraft neu anstellen
c) eine interne Lean-Fachkraft aufbauen?

Diese Fragen lassen sich natürlich nicht pauschal für jede Firma beantworten.
Doch gehen wir mal von einem mittelständisch geprägten Unternehmen aus (die Großen behaupten ja alle, sie seien schon Lean...), dann ist meine Antwort: 

Wir brauchen alle drei Möglichkeiten.

Eine externe Beratungsfirma kann zum einen Druck auf die verantwortlichen Manager ausüben und so zur schnelleren Umsetzung der Lean Aktivitäten beitragen. Dieser Druck ist allein schon deswegen da, da die Firma schließlich ein ordentliches Honorar erhält und so der Wille zur Zusammenarbeit bei den Beteiligten meistens größer ist, als wenn es eine interne Person vorantreiben möchte.
Des Weiteren kann eine externe Beratungsfirma viele neue Impulse und externes Know-How in das Unternehmen bringen.
Wichtig bei der ganzen Geschichte ist natürlich, dass man sich eine "ordentliche" Lean-Beratungsfirma sucht und nicht die typischen / klassischen Berater, die einfach nur im Unternehmen bereits vorhandenes Wissen nochmal schön in Power Point Folien verpacken und dann präsentieren. Es geht um Beratungsfirmen, die direkt vor Ort gehen, Kaizen-Workshops leiten und den Mitarbeitern dabei neues Know-How vermitteln wollen. Von dieser Art Beraterfirmen gibt es gerade mal eine Handvoll, aber sie sind da.

Des Weiteren sollte eine externe Lean-Fach/Führungskraft im Unternehmen angestellt werden. Diese sollte entweder selber den Bereich Produktion/Logistik (ich weiß, eigentlich gehören die Administrativen Bereiche auch dazu) leiten können, oder zumindest als Lean-Koordinator der Geschäftsführung zugeordnet werden und so die Legitimität ihrer Aktionen erhalten.
Sie sollte, zusammen mit dem Geschäftsführer, der sichtbare Treiber aller Lean-Aktivitäten sein. 

Im laufe der Zeit, sollte diese externe Führungskraft mit Hilfe der externen Berater dann interne Lean-Fachkräfte entwickeln. Diese werden oftmals in einem Lean-Team zusammengefasst, wo sie zusammen mit der externen Beratung Kaizen-Workshops planen, organisieren und durchführen. Je stärker dieses Team wird, desto seltener müssen die externen Berater in Anspruch genommen werden. Dennoch schadet es nicht immer mal wieder die externen ins Haus zu laden, um neue Impulse zu erhalten.
Die Mitglieder des Lean-Teams werden durch ihre Tätigkeit und das Verständnis für Lean auf weitere Aufgaben einer Linien-verantwortung vorbereitet.

Mit diesem Ansatz erreicht man meiner Erfahrung nach, die stärksten und nachhaltigsten Erfolge bei der Einführung einer Lean-Kultur. Dabei will ich nicht unterschlagen, dass hierbei natürlich viele Stolpersteine auf dem Weg liegen.

Durchschnitt im Wettbewerb

Unternehmen befinden sich in einem harten Wettbewerb.

Was genau heißt Wettbewerb? Es bedeutet, dass mindestens zwei Parteien um die Erreichung eines Zielen ringen und der Erfolg eines der beiden Teilnehmer die Niederlage des anderen bedingt.

Für mich bedeutet das, dass ich mich als Unternehmen enorm anstrengen muss, um bessere Leistungen zu erbringen als meine Konkurrenz.

Was aber machen wir im täglichen Leben? Wir begnügen uns mit dem Durchschnitt.

Als Fertigungsplaner bin ich gut mit dem Zeitermittlungssystem der REFA vertraut. Dort werden mehrere Zeiten einer wiederkehrenden Tätigkeit gemessen, mit einem Leistungsgrad versehen und der DURSCHSCHNITT errechnet.

Bei Toyota wird ebenfalls so vorgegangen, allerdings wird nicht die durchschnittliche Zykluszeit verwendet, sondern die niedrigste reproduzierbare Zeit als neuer Standard vorgegeben.

Daraufhin wird von den Mitarbeitern, Meistern und Fertigungsplanern alles dafür getan, diese Zeit immer wieder durch alle Mitarbeiter erreichbar zu machen.

Dies ist nur ein Beispiel von vielen, in denen wir uns lieber mit dem Durchschnitt abgeben, statt uns ein herausfordernderes Ziel zu setzen und an dessen Erreichung zu arbeiten.

Spitzensportler arbeiten auch nicht daran im Durschschnitt die 100m in 11 Sekunden zu laufen, nein sie laufen stetig daran, die 100m in einer neuen persönlichen Bestzeit zu laufen.

Eine Fußballmannschaft, die sich mit dem Durchschnitt zufrieden gibt, wird von anderen Mannschaften überholt werden und absteigen.

Der sportliche Wettkampf unterscheidet sich hierbei kaum vom wirtschaftlichen Wettbewerb.

Also Weg vom Durchschnitt, lieber mal ein "sportlicheres" Ziel wählen!!

Ziel erreicht, Firma insolvent

Viel wurde zum Thema Unternehmensstrategie schon verfasst.
Micheal E. Porter entwickelte sein 5-Kräfte-Modell. Ständig werden große Feldherren wie "Der alte Fritz", Machiavelli und Sunzi (Die Kunst des Krieges) zitiert.
Neuerdings wird Managern auch Konfuzius ans Herz gelegt.
Einige haben auch von Hoshin Kanri oder policy deployment gehört. 


Eines haben die meisten Modelle gemeinsam. Zuerst sollte der Sinn hinter dem Unternehmen geklärt werden. Weshalb besteht das Unternehmen?
Warum wurde es gegründet. Wer hat einen Nutzen davon?
Welchen Nutzen haben die Eigentümer, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft vom Unternehmen und dessen Bestehen: Würde uns wer vermissen?


Wenn man die letzt genannte Frage mit (hoffentlich) JA beantworten kann, geht es meist an das Erstellen einer Vision. Wie soll das Unternehmen in der Zukunft sein. Was für Nutzen soll es bringen? Hierbei sollte der Zeithorizont möglichst weiter reichen, als bis ins nächste Quartal oder Jahr. Vielmehr geht es um Zeiträume von 5, 10, 50 Jahre, einige Unternehmen blicken sogar 100 Jahre in die Zukunft.
Gleichzeitig kann ein Leitbild erstellt werden. Also eine generelle Idee von Beziehungen, Verhaltensweisen miteinander und eine Beschreibung der (gewünschten) Unternehmenskultur.


Die Vision und das Leitbild bilden dann die Basis für eine Strategie, wie diese weitreichenden Ziele erreicht werden.
Hierzu gehört das definieren von Zielvorgaben für Bereiche, Abteilungen und Mitarbeiter. Was aber oftmals fehlt ist die Vernetzung dieser Ziele.
Auf Vorstandsebene mag es vielleicht schon konkurrierende Ziele geben, diese sind aber so abstrakt, dass man die Auswirkungen der Detaillierung dieser Ziele nicht bemerkt.
Geht man allerdings auf die Ebene eines Mitarbeiters, werden die Ziele des Vorstands in immer kleinere Häppchen zerlegt. Wenn möglich wollen wir eine Kennzahl, an der ich meinen Mitarbeiter messen kann.
Dumm nur, wenn der Mitarbeiter sein Ziel erreicht, sagen wir Kosteneinsparungen beim Lieferanten, in einem anderen Bereich (zum Beispiel Lager) ein weiterer Mitarbeiter eingestellt werden muss, um die neu beschafften Teile aufgrund der Qualitätsmengel zu selektieren und dann noch von der großen Palette in kleine handliche Kisten für die Montage umzupacken.

Dies ist nur ein Beispiel. Es gibt in einem Unternehmen tausend andere:

• der Vertrieb will schnellen Zugriff auf die Ware, die Logistik will die Bestände senken
• der Planer soll jedes Jahr 3% Ratio bringen, dies lohnt sich aber nur im ersten Halbjahr, da sonst alle Einsparungen nur zur Hälfte berechnet werden, weswegen er mögliche Verbesserungen am Produkt oder Prozess ins nächste Jahr verschiebt
• die Qualität will eine ausgereifte Maschine auf den Markt bringen, der Produktmanager und Vertrieb drängen aber auf Einhaltung des Verkaufsstarts.

Wir müssen weg davon, dass individuelle Ziele nur von Abteilungszielen abgeleitet werden, sondern müssen beginnen des gesamten Wertstrom zu betrachten, um Hand in Hand das Unternehmen als ganzes weiter zu bringen.