Donnerstag, 26. April 2012

Die Lehmschicht

Jeder Changemanager wird dieses Phänomen kennen.

Wird eine Veränderung Top-Down beschlossen und versucht einzuführen, stößt man irgendwann auf eine unsichtbare Barriere, ab der die Veränderung zwar noch vordergründig unterstützt, aber im täglichen Arbeiten nicht gelebt wird.

Ob es generell nicht besser wäre Veränderungen buttom-up, oder gar top-down-buttom-up zu gestalten, möchte ich an dieser Stelle mal nicht diskutieren. Es gibt einfach Situationen in der die Unternehmensleitung Veränderungen anstößt, die von oben herab eingeführt werden müssen.

Wie läuft solch ein Change-Management Prozess üblicherweise ab?
Nehmen wir an, dass die Unternehmensleitung aufgrund der Erfolge anderer Unternehmen beschlossen hat, ein ganzheitliches Produktionssystem (Lean Manufacturing) einzuführen.


Als erstes werden die Leiter der operativen Bereiche - hauptsächlich die der Produktion und Logistik - zu Seminaren, Benchmarktouren etc. geschickt. Zusätzlich werden vielleicht noch offene Positionen in der Organisation mit Leuten besetzt, die schon Erfahrung auf diesem Gebiet haben. Meistens wird anschließend noch eine externe Beratungsfirma ins Haus geholt, die in einem Pilotprojekt Methoden der Lean-Production einführt.

Vor der eigentlichen Umsetzung im Pilotprojekt werden noch Schulungen vor versammelter Mannschaft abgehalten, warum und wozu das Unternehmen diese Veränderung nun braucht (meistens ist leider rauszuhören: Weil's alle anderen auch machen....). Jetzt sind alle also vorgewarnt und harren der Dinge, die da kommen mögen.

An dem folgenden Pilotprojekt sind oftmals, die Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Meister und Teamführer und einige Mitarbeiter beteiligt. Die meisten sind erstmal abwartend und skeptisch - man hat ja schon viel davon gehört und danach mussten die Mitarbeiter deutlich härter arbeiten. Oftmals erreicht der Workshop allerdings seine Ziele und am Ende sind die meisten Teilnehmer begeistert, ob der Veränderungen.


Der erste Funke ist also gelegt.

Was dann aber häufig passiert ist, dass die Berater das Unternehmen verlassen, die Manager und Meister zwar versuchen die eingeführten Standards aufrecht zu erhalten, aber langsam still und leise rutscht der "verbesserte" Bereich, wieder in seinen alten Zustand ab.

Spätestens da, heben diejenigen den Finger (zumindest innerlich), die von Anfang an, gegen das "Projekt" waren und beschließen, zwar nicht gegen das "Projekt" aber definitiv auch nicht dafür zu arbeiten und zu argumentieren.
In Diskussionen erhält man dann Aussagen wie:
     "Das geht ja eh nicht...."
     "Das haben wir doch schon probiert und es hat nicht funktioniert"
     "Glaubst du, dass du es besser machen kannst, als wir das letzte mal?"


Es kristallisiert sich eine von mir sogenannte "Lehmschicht" heraus. Vom Top Management und den obersten Leitungsebenen geförderte Projekte, werden zum Shopfloor hin immer mehr aufgeweicht, verwässert und kommen, wenn überhaupt, nicht mehr beim Mitarbeiter so an, wie sie gemeint waren.
 Eine Lösung für dieses Problem? --> "Steter Tropfen höhlt den Stein"


Gerade im Nachgang solcher Projekte ist es nicht nur Aufgabe der direkten Vorgesetzten (Teamleiter, Meister etc.) nach dem Fortschritt des Prozesses zu schauen, sondern gerade die oberen Leitungsebenen müssen ihr Interesse und ihre Überzeugung deutlich zum Ausdruck bringen. Beharrlichkeit und das Bestehen auf einmal beschlossene Veränderungen bringen einen hier deutlich weiter und erreichen letztendlich auch die direkt vom Prozess betroffenen Mitarbeiter.


Hierbei liegt aber auch die Krux, dass man nicht stur auf beschlossenes beharren soll, sondern Fehler und falsche Annahmen auch eingesteht (fällt gerade Führungskräften schwer) und diese gemeinsam im Team korrigiert.

In diesem Sinne: "Geh zum Gemba, dort wirst du die Wahrheit finden"


Kommentare:

  1. Wenn das doch immer so einfach wäre, mit dem Gehen zum Gemba! Oft genug geht man vorbei! Wer will sich den heute mit den wirklichen Problemen vor Ort beschäftigen ? Hierzu vielleicht zwei Studien, die sich mit dem Veränderungsthema bzw. deren Anforderungen beschäftigen.
    Quo Vadis Kaizen, Fraunhofer IPA, Slovakia und Die Praxis des Lean Production Konzepts, Prof. Syska, Mönchengladbach.

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  2. Vielen Dank für die Interessanten Studien. Sie unterstreichen auch meine Beobachtungen. Oftmals werden Rationalisierungs"prohekte", Kaizen"projekte" etc. durchgefüht und anschließend alleine gelassen.
    Wir haben in unserer Erziehung und vor allem Ausbildung einfach gelernt in Projekten zu denken. Die nächste Klassenarbeit, die nächste Klausur, die nächste Präsentation oder Abschlussarbeit....und danach? Danach wandert das Erlernte, Präsentierte oder Erreichte einfach in die gedankliche oder gar reale Schublade und verstaubt.

    Was einem beim Kaizengedanken ganz klar sein muss, ist, dass es ein streben nach Perfektion ist und diese kann bekanntlich nie erreicht werden. Im asiatischen Raum ist dieses Streben in Katas und sonstigen Meditationsübungen weit verbreitet, weswegen ich die Bemerkung der kulturellen Unterschiede durchaus akzeptiere.
    Allerdings muss gibt es dieses auch in unserem Kulturkreis. Dort ist es nicht das streben nach Perfektion, aber nach Erfolg. Nur wie wird man erfolgreich? Im Sport ist es doch eindeutig, durch jahrelanges hartes Training. Beim Fußball zum Beispiel ist es das Einstudieren von exakten Laufwegen, auf die man sich verlassen kann.
    Ist das dann nicht auch streben nach Perfektion?

    Warum verlangen wir von Spitzensportlern solche Leistungen und erwarten, dass sie dafür ständig trainieren? Weil sie sich in einem Wettbewerb befinden!!
    Aber das tun wir doch auch. Jedes Unternehmen steht in einem Wettbewerb. Sollte es dann nicht auch unser Ziel sein, Spitzenleistung zu erbringen und täglich hart dafür zu arbeiten und mehr zu tun, als nur den Durchschnitt oder das von uns erwartete?

    Dass es mit dem "Go to Gemba" nicht getan ist, gebe ich völlig zu. Am schlimmsten ist noch die Methode "Management by Helicopter": Einfliegen, viel Staub aufwirbeln und wieder abfliegen.
    Nicht umsonst, habe ich meinen Blog "Sehen lernen" genannt. Denn gerade das ist es, was wir lernen müssen. Wenn wir vor Ort sind, die Augen offen zu halten und zu versuchen zu verstehen warum etwas so geschieht. Dies sehe ich nicht innerhalb von ein paar Minuten, sondern erfordert fast meditative Geduld, um die wirklichen Ursachen für Abläufe und Probleme zu verstehen. Aber nur so, können wir wirklich einen Schritt weiter kommen und nicht nur ein Pflaster über das Problem kleben.

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  3. Ich würde gern 2 Aspekte für Nachhaltigkeit hervorheben:

    1) Ehrlichkeit und 2) Vertrauen

    Ehrlichkeit ist nicht immer gegeben, da viele Probleme in der Tiefe auch Schwächen zur Schau stellen. Die Beteiligten müssen schon ein gutes Team sein, um auch die notwendige Einsicht zu zeigen und trotzdem die Themen angehen.

    Das setzt Vertrauen voraus. Vertrauen in das eigene Team (Top-Management bis Mitarbeiter an der Linie)und in sich selbst.

    Viele Vorhaben scheintern am Nichtvorhandensein der beiden gannten Prämissen.

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  4. Hallo Johann,

    der von dir beschriebene Weg ist ja fast schon paradisisch. Management beschließt, Führungsebene wird geschult...oftmals sehe ich solche Projekte leider schon an dieser Stelle scheitern.

    Wenn nämlich schon die mittlere Führungsebene nicht versteht, wie soll es den Mitarbeitern im shop floor nahe gebracht werden?

    Hier hilft meiner Meinung nach nur ein umfassendes System der Mitarbeitereinbindung und Schulung mit anschließender nachhaltiger Einführung der Systeme "step by step" und konsequenter Visualisierung der Ergebnisse.

    In diesem Sinne...geh zum Gemba, aber hinterlasse Spuren

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  5. Hallo Alex,
    vielen Dank für deinen Beitrag.
    Ich sehe das genauso wie du. Mitarbeiter sollten so früh wie möglich eingebunden werden.

    Was mir in meiner täglichen Arbeit in letzter Zeit aufgefallen ist, ist dass wir aber aufpassen müssen die Mitarbeiter beim einbinden nicht zu überfordern bzw. abzuhängen.

    Wir, die wir mit den Konzepten und Methoden tagtäglich auseinander setzen, haben ein ganz anderes Verständnis als der Mitarbeiter mit gar keiner Erfahrung oder noch schlimmer nur mit Hörensagen.

    Meine Kollegen und ich haben beschlossen, dass wir uns selber zügeln müssen und sehr viel Geduld auf unserer Reise brauchen.

    Wir müssen unsere Mitarbeiter nicht "mitnehmen", sondern durch geschicktes coaching selber auf den "richtigen Pfad" bringen.
    Aber ich sag nur: Es ist verdammt anstrengend, wenn man es vorher gewohnt war, vorher "runter" zu gehen und ein paar Anweisungen zu geben.

    Gruß
    Johann

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  6. Hallo Johann,

    ich habe vor einigen Tagen einen Artikel zu einer Blogparade "Nachhaltige Führung" geschrieben.

    http://www.lieferantenmanagement-blog.de/lieferantenentwicklung-nachhaltige-fuehrung

    Passt irgendwie zu den Schlagworten des anonymen Kommentars.

    Ehrlichkeit, Vertrauen im Team, frühzeitige Mitarbeitereinbindung und -qualifizierung.

    Wenn sich alle ein wenig mühe geben, ihre Teams innerhalb der aufgezeigten Prinzipien zu führen ist der Erfolg von solchen Change- Projekten fast schon vorprogrammiert.

    In diesem Sinne allen einen erfolgreichen Start in die neue Woche,

    Gruß,

    der Alex

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